quarta-feira, 27 de setembro de 2017

Gestão de Projetos e Pneus – Água e Óleo?

Gestão de Projetos e Pneus – Água e Óleo?

 Por Márcio Oliveira Budini


Um dos maiores desafios hoje nas empresas de transporte que usam pneus como seu material rodante (excluiremos as empresas que usam os modais de trens, aviões e barcos por razões óbvias) é encarar os seus custos fixos de forma mais assertiva para fazer frente aos desafios logísticos imensos, principalmente em países com infraestrutura precária como o Brasil. Não existe na quase totalidade delas uma visão de projeto para esses custos fixos, principalmente na administração do que se chama conta-pneus.



Antes de prosseguir, façamos um diagnóstico do que é essa “conta-pneus”: é a reunião de todos os gastos que as empresas tem com a compra e manutenção de seus pneus. Nela devem ser computados não só as compras, reparos e reformas, mas também todas as despesas com estoque, instalações, ferramental, pessoal e outras despesas acessórias que visem manter essa conta em funcionamento. 
Nesse primeiro momento, já aparece um problema crônico em todo mundo: as empresas somente controlam os gastos com compras, reparos e eventualmente reformas (alguns setores de transporte, como OTR – Off The Road, por suas características de serviço brutal em minas, agricultura, obras públicas não tem essa prática via de regra), tendo a visão errônea de que esses gastos são unicamente despesas. Soma-se a esse fato uma cultura patriarcal nessas empresas, particularmente na América Latina, inclusive o Brasil, na qual os fundadores ainda são os comandantes em chefe dessas empresas, sem uma visão estratégica profunda, baseando suas decisões no “expertise” acumulado ao longo de décadas unicamente.



Vale aqui ainda ressaltar que a conta-pneus no setor de transporte é o segundo maior custo desse setor, perdendo somente para o combustível, e todas as atitudes que são tomadas nessa conta acabam por afetar a conta-combustível também. Um exemplo simples é utilizar um carro de passeio com, por exemplo, 20 litros de combustível e a pressão dos pneus conforme o fabricante. Com esse combustível será possível rodar uma certa quantidade de quilômetros. Refaça o mesmo exercício com os mesmos 20 litros e agora com os pneus com 10 PSI (libras) a menos de pressão. Além do desconforto na direção, será possível rodar uma quantidade de quilômetros menor que na situação ideal, utilizando as mesmas ruas. Para piorar, nas empresas em geral, o local no qual se lida com os pneus é o mais sujo, desprezível, insalubre e, às vezes, perigoso da empresa. Note que uma explosão de um pneu de caminhão típico (normalmente na medida 295/80 R 22.5 e com 110 PSI) gera energia igual a pressão de 8 vezes a do ar ambiente, suficiente para matar uma pessoa.



E onde a prática da gestão de projetos pode auxiliar esse setor e particularmente essa área tão esquecida e ao mesmo tempo tão essencial ao setor de logística e transportes? Os GPs e o PMO podem auxiliar criando os projetos que garantam que essas empresas tratem seus pneus como um ATIVO, que seja devidamente administrado e que renda às empresas a lucratividade, segurança e desempenho necessários. O PMO primeiramente, pelas suas características pode fornecer à empresa a padronização de processos, desenvolvendo tecnicamente as habilidades dos envolvidos na operação da conta-pneus, melhorando os ferramentais utilizados, técnicas e métodos de trabalho, tornando-os conhecidos e compreendidos pela organização. Na sequência, aplicar os métodos de governança que alinhem esse setor nas políticas estratégicas da empresa, enriquecendo o dia-a-dia dos operadores, fazendo-os sentir parte de um todo, o que hoje não acontece. Também a governança, por sua característica, já faz por sumir um dos principais inimigos das boas práticas nesse setor: o roubo. Existe um gargalo aberto por inexistência de procedimentos nessa área que incentiva o roubo, o superfaturamento, as práticas comerciais escusas.

Outra pratica que deve ser buscada pelo PMO é o patrocínio político dos níveis de alta diretoria (CEO, CFO, etc).



Na sequência, os GPs entram em ação colocando em prática os projetos necessários para “arrumar a casa”. Esse processo depende da compreensão de um outro gargalo que foi batizado por alguns fabricantes de pneus como “ladrões de quilometragem”, que seriam a justificativa básica e pilar dos escopos dos projetos. Esses ladrões podem ser divididos em 5 classes:

  • Pressão do Ar: práticas que mantenham os pneus trabalhando nas recomendações dos fabricantes. A ingerência nesse item causa perdas entre 25 a 40% do valor da conta-pneus. Deve sempre ser o “piloto” do PMO de pneus, pois os outros ladrões de quilometragem estão escondidos neste e a solução ou pelo menos colocação sob controle dos níveis de pressão do ar irá revelar a urgência e os reais retornos dos outros projetos. Em suma, todos os outros projetos são dependentes dele.
  • Desgaste Irregular: é a situação na qual as medidas dos sulcos (parte do pneu que toca o solo) estão com valores muito diferentes. Ele pode ser consequência da ingerência de pressão de ar ou problemas com a manutenção dos veículos. Essa ingerência chega a roubar de 15 a 25% do orçamento anual das frotas. Os projetos aqui tem de focar a manutenção de altos níveis de administração de pressão de ar, revisão dos processos de manutenção de veículos e eventualmente treinamento de motoristas.
  • Emparelhamento: esse é o ladrão mais difícil de combater. É a situação de se utilizar produtos dos mesmos modelos e dos mesmos fabricantes. Diferentemente do que acontece nos veículos de passeio, nos quais os 4 pneus são idênticos, nos veículos de transporte, ônibus e OTR há uma especialização dos pneus por posição de montagem, ou seja, há modelos específicos para serem usados na direção, parte frontal dos veículos, trações, parte traseira e eixos livres (normalmente carretas ou articulações de ônibus). E ainda, dependendo de onde o veículo roda, pode haver um segundo nível de especialização. O que normalmente acontece aqui é que como as empresas encaram os pneus como item de despesa, eles saem comprando aquilo que consideram mais barato em termos de preço e se esquecem desse critério de especialização. Normalmente a pessoa que compra os pneus e outros insumos mal conhece o que se passa na borracharia e sai comprando o que acha mais barato. Esse comportamento pode levar embora até 70% da quilometragem esperada. Os projetos referentes a esse tema devem focar a padronização de processo de compras olhando o pneu como item de ativo, comprando tecnicamente e não financeiramente, buscando as melhores alternativas. Estudos de custos são bastante aplicáveis nesse momento.
  •  Socorro em Estrada ou SOS: as paradas de serviço dos veículos podem ter consequências desastrosas para as empresas. Projetos nessa área devem focar no combate as causas das paradas, estudando casos antigos, melhorando processos investigativos e de “compliance”, aprendendo com as ocorrências passadas, documentando-as de forma a fornecer informações que previnam ocorrências futuras, treinando e reciclando os motoristas ou operadores. Projetos específicos de procedimentos de segurança, atendimento a acidentes e outros itens causadores de SOS podem ser tocados.
  •  Perda de carcaças: refere-se aos pedaços de pneus encontrados pelas estradas. A perda de carcaças pode ser combatida com processos melhores de gestão de uso de pneus, determinando corretamente as datas de retirada de serviço, normas de sucateamento e desenvolvimento de fornecedores para reformas de melhor qualidade. Os projetos de combate a perda de carcaças visam a aumentar a segurança do material rodante, prevenindo o SOS e para os clientes que tem processo de reforma, o desenvolvimento dos melhores processos.

O que também deve sempre ser levado em consideração e é uma das características do PMO é que nenhum PMO é igual ao outro, tal qual nenhuma frota é igual a outra. Buscar resultados em projetos bem sucedidos de terceiros pode ser um atalho para o fracasso. Estudar minuciosamente os ladrões para tomar as decisões corretas é essencial. Na hora de definir as viabilidades dos projetos, o PMO deverá se recordar de que o lucro esperado não entrará na forma de receita, mas sim na forma de contenção de gastos. Então um determinado projeto X, que tem um investimento inicial de R$ 100.000 por exemplo, terá seus indicadores calculados na diferença entre a perda de dinheiro causada pelos ladrões na situação atual versus àquela projetada nos períodos futuros. Daí será possível calcular corretamente cada indicador.



No cenário atual, a gestão de projetos a pneus é similar a combinação de água com óleo. Mas a boa prática dos PMOs e dos GPs podem quebrar esse paradigma. É provado que mudanças de paradigma para as frotas, bem direcionadas por PMOs competentes sempre reduzem custos, a níveis superiores a 15% em qualquer canto do mundo!

sábado, 5 de agosto de 2017

A prática da qualidade em gestão de projetos - uma abordagem reflexiva

Entregar produtos e serviços de qualidade é hoje um dos maiores desafios de um gerentes de projetos, se você se colocar na posição de consumidor, você perceberá facilmente quanto isto é difícil. Por exemplo em uma restaurante ao pedir um prato, ao ligar para o call center , percebe agora?

O melhor momento para corrigirmos o problema é um bom plano de qualidade muito bem executado, isto pode parecer óbvio para o leitor, mas queria convidá-lo a refletir sobre este tema.

Há vários tipos de verificação aplicáveis em diferentes circunstâncias. Nós podemos dividi-las em três tipos básicos: revisão inspeção e teste; podemos revisar documentos escritos, inspecionar ou testar componentes, produtos e serviços.

Quanto mais cedo no processo eliminarmos o erro, melhor, este é o princípio essencial da gestão de qualidade. 

FASE
EXECUTAR UM BOM TRABALHO PARA CORRIGIR O ERRO
VERIFIQUE, BUSQUE E CORRIJA O ERRO
RAZÃO
1:10:
100
CONSEQUÊNCIA NO PRAZO
CONSEQUÊNCIA NO CUSTO
CONSEQUÊNCIA NO CLIENTE
Planejar
Faça certo na primeira vez

1
Melhor Opção
Melhor Opção
Menos erro maior satisfação

Revise os planos o mais cedo possível
1
Pode atrasar o início da execução
Relativo baixo custo, erros são mais fáceis de serem corrigidos no planejamento do que execução
Menos erro maior satisfação
Construir
Faça um bom trabalho de construção

10
Mantenha as entregas no prazo
10 vezes mais caro por erro, mas melhoria contínua pode economizar um bom valor
Cliente pode não enxergar o erro, mas este aumento de custo poderá ser repassado para ele

Verificar o trabalho produzido
10
Pode atrasar a entrega
As despesas podem aumentar ao final da construção e diminuir o retorno sobre o investimento
Cliente provavelmente irá receber a entrega atrasada e, este aumento de custo poderá ser repassado para ele
Entregar
Cliente receberá o erro, nós corrigimos

100
Tempo do reparo para o cliente
Necessidade de manter uma equipe grande de serviços para evitar perda futura de negócios
Incômodo para o cliente, o custo pode ir para ele ou o cliente dele ficar insatisfeito

Cliente receberá o erro, nós não corrigimos
100
Tempo para vários esforços de correção
Necessidade de manter uma equipe muito grande de serviços para evitar perda futura de negócios, perda da reputação, custos legais
Incômodo para o cliente, o custo pode ir para ele ou o cliente dele ficar insatisfeito Cliente insatisfeito com produto e empresa

Tabela 1- Fonte Harold Kerzner 

A melhor opção é com uma boa especificação dos requisitos, arquitetura e desenho, nós podemos prevenir os erros, todos eles de única vez. Portanto a prevenção é a opção menos custosa.
Na ordem de tempo e custo, segue seis maneiras para você e sua equipe tratarem o erro:

  • Faça certo da primeira vez: invista esforço prioritariamente na definição de qualidade, planejamento e desenho, desta maneira o produto ou serviço estará livre de erros assim que possível desde o início,
  • Encontre os erros nas revisões do plano: nós deveríamos investir grande parte de nosso esforço de gestão de qualidade na revisão, idealmente revisão estruturada dos planos e documentação,
  • Executar um bom trabalho de execução- se nós trabalhamos como equipe assegurando que os pré-requisitos do cliente foram verificados, equipamento funcionando corretamente e, as pessoas estão seguindo os procedimentos, nós minimizamos o desperdício,
  • Verificando o trabalho produzido – deveríamos incluir todas as formas de inspeção e testes, com a correção destes erros nós evitamos que eles cheguem ao cliente,
  • Permitir que o cliente receba o erro e, executar um bom trabalho de correção – o cliente terá que lidar com a frustração do erro, mas nós faremos um bom trabalho e suporte através da garantia, planos de suporte e um serviço de alta qualidade prestado por nós através dos Executivos de Serviços (Service Deliveries),
  • Permitir que o cliente receba o erro e, não executar o trabalho de correção - neste caso o cliente paga o preço, e nós certamente iremos perdê-lo, além da perda de reputação e possíveis ações judiciais.
 Vamos entender os três métodos básicos de verificação:


Revisão – é o processo de comparar um documento, como por exemplo as especificações de requisitos ou o desenho padrão ou os requisitos de governança ou os resultados requeridos pelo document. Revisões podem ser formais ou bem detalhadas ou elas podem ser informais e pobres. Geralmente, o esforço de revisões formais se pagam, porque significa mais erros o mais cedo possível no processo,




Inspeção – é o ato de examinar os atributos (características) de um produto,serviço ou componente comparando contra sua especificação, algumas delas são bem simples outras envolvem especificações mensuráveis onde nós determinamos se os atributos estão dentro dos níveis de tolerância.





Controle Estatístico da Qualidade – caso especial de inspeção onde nós testamos somente uma amostra do produto e extrapolamos isto através de métodos estatísticos,


  • Teste – é o processo de executar alguma atividade como o produto, serviço ou componente e ver o que acontece. Alguns testes chave incluem desenho de experimentos (DOE), custo de teste e tipo de teste. Os testes devem ser desenhados para verificar o máximo número de funções no menor custo possível




Verificação não é suficiente, depois de verificar, precisamos descartar o item defeituoso, ou trabalhar  para corrigi-lo em seguida verificar novamente para garantir que ele passe no teste desta vez, e ainda passe em todos os testes anteriores. Muitas vezes, quando estamos com pressa ou sob pressão para para entregar no prazo - nós observamos erros na verificação. O custo disso é enorme em valores financeiros, vendas perdidas e reputação da empresa com seus clientes e seus funcionários.


É fácil dizer que nós queremos eliminar todos os erros e entregar produtos e serviços com defeito zero para nossos clientes. É muito difícil atingir isto e, pode não ser a melhor coisa a fazer.  Em certos ambientes de negócio onde é ser completamente livre de erros é fundamental quando:
  • há vidas em risco, 
  • as chances de encontrar um erro mais tarde é baixa e os custos da falha é alto, por exemplo na indústria aeroespacial
  • o custo da troca é muito alto, por exemplo , trocar as lentes do telescópio especial Hubble
  • a reputação esta em jogo, por exemplo um artista de alto nível que não pode errar.

Quando realizamos uma verificação, o maior erro que podemos fazer é ignorar os resultados, permitindo que o erro avance no projeto chegando até mesmo no cliente. Em vez disso, podemos usar as informações para eliminar o erro, e também podemos usar as informações para evitar no futuro ocorrências de erros semelhantes e similares.

quarta-feira, 19 de abril de 2017

O papel da liderança em gerenciamento de Projetos segundo o APMBOK

O APMBOK  (APM Body of Knowledge) é o guida de conhecimento de projetos que é mantido pela APM - Association for Project Management na sua 5 edição ele continha 52 áreas de conhecimento cada uma delas cobrindo um tópico que são distribuídas nas seguintes seções:




  1. Contexto de Gerenciamento de Projetos
  2. Planejando a Estratégia
  3. Executando a Estratégia
  4. Técnicas
  5. Negócios
  6. Organização e Governança
  7. Pessoas e a profissão

A versão atual do APMBOK é a número seis e você pode adquirir mais conhecimento neste link


O tópico que gostaria de compartilhar com voces pertence a seção 7 que trata de Pessoas e Profissões onde segundo o APMBOK um dos importantes fatores de sucesso para a entrega do projeto cujo tema é  LIDERANÇA.


Não é atividade fácil e nunca será, embora este guia te ajude com algumas dicas bem interessantes:


Liderança é a habilidade de estabelecer visão e direção, influenciar e alinhar as pessoas envolvidas para uma única direção pelo propósito comum, emponderando e inspirando as pessoas a atingirem o atingirem os objetivos do projeto com sucesso.


  • Manter o promover a visão do projeto , isto é, de forma contínua
  • Criar um ambiente que suporte o trabalho em equipe, de maneira efetiva !
  • Mantenha a moral dos membros da equipe sempre alta, inspire-os mesmo nos momentos mais difíceis eles precisam buscar oportunidades nesta situação buscando motivar a equipe ao invés de ameaça
  • Líderes precisam de seguidores e também precisam ser liderados
  • A liderança deve passar por todos os níveis da equipe do projeto de forma vertical, a consequência positiva disto é que desta forma a equipe que esta sendo liderada e liderando algo quando for desmobilizada do projeto irá perpetuar esta cultura em sua área de origem, já pensaram nisto ?
  • Outro ponto importante o líder precisa dar e receber feedback de forma contínua e deve encorajar este comportamento em todos, ele tem interesse nos projetos e nas pessoas e celebrar os resultados.
E,por fim estas dicas devem ser executadas durante todo o ciclo de vida do projeto, principalmente em seu início onde a influência dos interessados no projeto é muito grande.



#ficaadica




Nelson Rosamilha,PMP®,BB®,Prince 2 Practitioner®
rosamilha@gmail.com


quarta-feira, 15 de março de 2017

O Tema Risco em Prince 2

O tema Risco procura enfatizar a necessidade de identificar, avaliar e controlar as incertezas e aumentar a capacidade do projeto de ter sucesso e atingir seus objetivos.

Os riscos são inerentes aos projetos porque os projetos sempre trazem mudanças nos modelos atuais de operação. As mudanças por sua vez produzem incertezas em relação ao estado anterior.

Apesar da conotação negativa natural da palavra, a ocorrência do risco poderá produzir efeitos negativos ou positivos aos objetivos do projeto, que normalmente estão associados a prazo, custo, qualidade, escopo e benefícios. Sendo assim, de acordo com o tipo de impacto (negativo ou positivo) o risco pode ser classificado como:

  • Ameaça, quando a incerteza traz consequências negativas aos objetivos do projeto diminuindo ou eliminando as suas chances de sucesso. 
  • Oportunidade, quando o risco traz um impacto favorável ao projeto, ajudando-o a atingir seus objetivos.
De acordo com a classificação do risco (ameaça ou oportunidade), serão definidas ações ou respostas que o projeto utilizará para combater ou maximizar as chances do risco ocorrer. 

No PRINCE2®, o Gerenciamento de Riscos administra as incertezas do projeto de maneira que se tenha a prévia identificação, avaliação e controle destas incertezas para que as mesmas não venham a impactar negativamente as entregas do projeto. Ao mesmo tempo, busca maximizar as chances de ocorrência dos riscos com impactos positivos.

O Gerenciamento de Riscos é aplicado em todos os estágios do projeto e, ao longo de sua condução, busca entender as causas, a probabilidade, o impacto, a oportunidade (quando houver) e a melhor ação de resposta aos riscos.

Com a correta aplicação do Gerenciamento de Riscos é possível tomar melhores decisões e eliminar custos desnecessários ao projeto.


O Gerenciamento de Riscos no PRINCE2® aplica de forma sistemática uma série de procedimentos para tratar os riscos. A eficácia destes procedimentos exige o completo mapeamento dos riscos de forma que eles sejam:
  • Identificados, para descrever claramente todos os riscos mapeados e garantir que haja o entendimento comum sobre eles;
  • Avaliados, para compreender fatores como probabilidade estimada, impacto e iminência dos riscos identificados, além de entender o nível geral do risco do projeto
  • Controlados, para administrar as respostas necessárias aos riscos e os responsáveis pelas respostas, e monitorar os resultados destas respostas.

A Estratégia de Gerenciamento de Riscos deve ser desenvolvida para o projeto considerando as normas e processos corporativos ou do programa que estejam relacionados ao tema. Isso significa que se a empresa que executa o projeto possui normas ou procedimentos estabelecidos para tratamento de riscos, estes devem ser considerados na Estratégia de Gerenciamento de Riscos do Projeto.

Outro fator importante no processo de Gerenciamento de Riscos é o nível de tolerância da organização do projeto. Este nível de tolerância também deverá ser documentado na Estratégia de Gerenciamento de Riscos com o objetivo de identificar os níveis aceitos de exposição que a organização considera aceitável. Por regra, sempre que for ultrapassado este nível de tolerância, serão produzidos Relatórios de Exceção para a tomada de decisão do Comitê Diretor do Projeto sobre como lidar com o risco. 

Ao contrário da tolerância, o apetite da organização pelo risco define o nível de disposição em assumir riscos para atingir os objetivos do projeto.

Há muito muito mais para ser escrito sobre este tema !!
Curta a página de Excelência Operacional e Gestão de Projetos no Facebook, clicando em:http://www.facebook.com/nelsonrosamilha, e, siga-me no twitter: nelsonrosamilha (vagas e dicas de gestão)

A segunda edição de meu livro de Guia Preparatório para Certificação Prince2® já esta disponível para venda aqui:




quinta-feira, 23 de fevereiro de 2017

A importância do Gerente de Projetos!!!

A importância do Gerente de Projetos!!!

Por Marco Henrique Jacomini

Muitas pessoas ainda não conseguem perceber a importância dos Gerentes de Projetos atuando nas empresas e - consequentemente - nos projetos. Vez por outra, ao perceber este sentimento nas pessoas, costumo questioná-las e sempre recebo as mesmas respostas, do tipo:
·        Acho que os GPs só servem para cobrar as atividades, cronogramas; ou
·        Não podem me ver que já veem com as cobranças; ou ainda
·        Não conhecem nada tecnicamente e querem direcionar nosso trabalho...

Enfim, são muitas as respostas (vagas) ouvidas...

Dia desses, ao perguntar isso a um dos líderes técnicos de um dos projetos que estou gerenciando, ouvi dele que depende muito do GP e que em alguns casos, ele conseguia ver valor no trabalho deste professional. Aí, obviamente, aproveitei e pedi a ele que fizesse um exercício mental bastante simples e rápido, imaginando como seria aquele projeto no qual estávamos trabalhando juntos (um projeto bastante difícil - por sinal, e que estava acabando de sair de um período de crise) sem minha atuação... Comecei a elencar a ele as atividades todas que, como líder técnico, ele teria que fazer, tais como:
·        Cuidar da comunicação com os Stakeholders, que são muitos, brigam e disputam pacas entre si e "sobem a temperatura" o tempo todo;
·        Entregar os Status Reports diariamente, preenchendo o que foi feito X o que deveria ter sido feito e as próximas atividades;
·        Atualizar o cronograma do projeto, extraindo os dados para os indicadores da nossa Diretoria;
·        Pensar e providenciar tudo o que é necessário para uma atividade técnica ocorrer sem surpresas ou impedimentos, como atendimento aos requisitos do cliente, liberação da entrada do time, alimentação, formalizações, comunicados e principalmente, enfrentar o cliente e a nossa diretoria quando algo não sai como o esperado;
·        Negociar melhores condições para o time do projeto poder fazer suas entregas conforme planejado;
·        Manter o Escopo do Projeto, senão todo mundo pede um montão de coisas não previstas;
·        Garantir a qualidade das entregas, validando, validando, validando e perguntando, perguntando, perguntando e perguntando e colhendo opiniões de terceiros, etc, etc e etc.
·        Negociando a equipe para atuar no projeto e gerenciando esta equipe, cuidando de todos, fazendo os famigerados feedbacks e os defendendo dos "ataques";

Enfim, daria para escrever uma lista imensa, mas isso já o deixou muito reflexivo, o levando a me dizer que nunca havia olhado sob esta ótica e que a partir de então, mudaria sua postura quanto aos Gerentes de Projetos...

Em resumo, quando o Gerente de Projetos não faz seu trabalho direito, todos sofrem:
·        O cliente - porque não recebe o que comprou no prazo e custos acordados e com a qualidade esperada;
·        O empregador -  porque acaba sempre tendo custos extras com despesas operacionais, horas extras, salários adicionais com alocações suplementares e - principalmente - com a insatisfação de seus clientes, gerando perdas de futuros negócios;
·        Os parceiros - porque acabam sendo prejudicados de forma "solidária" com a bagunça que quase sempre acaba se formando;
·        E a equipe do projeto, que trabalha muito mais, perde oportunidades de descanso, se estressa muito além do aceitável e ainda acaba sendo culpada pelos problemas - obviamente - junto do GP.

É isso... Os GPs devem entrar em cena para fazer o "espetáculo" dar certo e para todos serem aplaudidos no final, mas para isso, vão precisar de "atores" engajados, bons tecnicamente e que confiem na sua condução... Quando todos fazem sua parte, todos ganham!


E bons projetos a todos!

Marco Henrique Jacomini
http://www.linkedin.com/in/mhjacomini/

terça-feira, 22 de novembro de 2016

Melhores Práticas da Transferência de Conhecimento em Gestão de Projetos

IMPACTO DA TRANSFERÊNCIA DE CONHECIMENTO NA GESTÃO DE PROJETOS

        Nelson Rosamilha e Regiani Salvático
                
RESUMO


O artigo tem como objetivo analisar o efeito da transferência do conhecimento nas equipes de gestão de projetos. O referencial teórico deste estudo define o que é transferência do conhecimento e quais são suas vantagens. Além disso, buscou-se fazer uma relação entre a transferência e a gestão de projetos, no qual fica claro por meio dos gráficos e pesquisa de literatura que quanto mais alto a contribuição do projeto para a empresa e mais alto a dimensão de conhecimento da equipe, maiores as chance dos projetos serem entregues com sucesso. A metodologia utilizada foi uma análise bibliográfica realizada pelo site web of Science na qual foram identificados os artigos mais citados, ou seja, com maior relevância, onde se pesquisou as melhores práticas de transferência de conhecimento durante o gerenciamento de projetos. Estas melhores práticas identificadas foram comparadas contra a pesquisa Pulse of Profession®,2015 publicada pelo Project Management Institute (PMI®), maior entidade de gerenciamento de projetos do mundo. Os resultados encontrados nos artigos investigados tiveram grande relação com o conceito de transferência do conhecimento e com o que foi encontrado na pesquisa do PMI®. Nos resultados do estudo dos artigos foi possível identificar melhores práticas tais como: métricas para medir a transferência do conhecimento, indivíduos atuando como multiplicadores de conhecimento após treinamento do gerente de projetos, forte interação social para facilitar a transmissão de conhecimento, a importância da credibilidade na pessoa que realiza a transferência de conhecimento entre outras. Relacionando a isso, a pesquisa Pulse of Profession®,2015 identificou que as empresas que mais atingem os objetivos pré-estabelecidos pelos projetos, que terminam o projeto no prazo e dentro do orçamento possuem um processo formal de transferência do conhecimento. Com base no cruzamento de dados entre os artigos e a pesquisa foi possível concluir que as equipes de projetos que executam a prática de transferência de conhecimento têm maiores chances de ter sucesso na entrega dos projetos e alcançar as metas de negócio. Para isso, é importante que a organização colabore com a prática, incentivando e melhorando as redes de interações do conhecimento.


Palavras chave: gestão de projetos, PMI, transferência de conhecimento.

1.      Introdução

       A grande maioria das empresas não utiliza todo o capital intelectual que poderia ser colocado à disposição dos empregados, esse conhecimento geralmente está concentrado em uma pequena parcela da organização. A questão é que sem o compartilhamento formal de conhecimento a empresa pode sofrer consequências ruins como perda de capital intelectual quando um funcionário sai da organização e falta de documentação de processos importantes (PROBST ET AL, 2002).
Para uma equipe de gestão de projeto isso é de suma importância visto que o mesmo projeto pode ter mais de uma equipe ou o mesmo problema pode ser enfrentado por outra pessoa em um projeto diferente. Nesse sentido, uma rede formal de relacionamento seja ela pessoal ou virtual de compartilhamento de conhecimento ajudaria essas equipes a ganhar tempo (agilidade) e qualidade em determinadas situações.
O Project Management Institute (PMI) publicou um estudo sobre a relação da transferência de conhecimento na gestão de projetos chamado Pulse of Profession® que é uma pesquisa global de gerenciamento de projetos e a edição de 2015 a que esse artigo refere-se teve a participação de 2.800 pessoas da área em todo o mundo. 
Utilizando-se do resultado desta pesquisa, de uma pesquisa bibliográfica feita pelo web of science e de referencial teórico sobre o assunto, este artigo terá como objetivo apresentar as melhores práticas de transferência de conhecimento em gerenciamento de projetos. O enfoque é aumentar a probabilidade de sucesso nas entregas dentro do prazo, orçamento e objetivos de negócio pré-estabelecidos para os projetos.
Para tanto, o artigo está divido em: (1) referencial teórico sobre PMI e sobre transferência do conhecimento e gestão de projetos, (2) metodologia do estudo, (3) análise dos resultados com a relação entre as melhores práticas encontradas nos artigos e os resultados da pesquisa do PMI.
Para uma equipe de gestão de projeto isso é de suma importância visto que o mesmo projeto pode ter mais de uma equipe ou o mesmo problema pode ser enfrentado por outra pessoa em um projeto diferente. Nesse sentido, uma rede formal de relacionamento seja ela pessoal ou virtual de compartilhamento de conhecimento ajudaria essas equipes a ganhar tempo (agilidade) e qualidade em determinadas situações.

O Project Management Institute (PMI) publicou um estudo sobre a relação da transferência de conhecimento na gestão de projetos chamado Pulse of Profession® que é uma pesquisa global de gerenciamento de projetos e a edição de 2015 a que esse artigo refere-se teve a participação de 2.800 pessoas da área em todo o mundo.
Utilizando-se do resultado desta pesquisa, de uma pesquisa bibliográfica feita pelo web of science e de referencial teórico sobre o assunto, este artigo terá como objetivo apresentar as melhores práticas de transferência de conhecimento em gerenciamento de projetos. O enfoque é aumentar a probabilidade de sucesso nas entregas dentro do prazo, orçamento e objetivos de negócio pré-estabelecidos para os projetos.
Para tanto, o artigo está divido em: (1) referencial teórico sobre PMI e sobre transferência do conhecimento e gestão de projetos, (2) metodologia do estudo, (3) análise dos resultados com a relação entre as melhores práticas encontradas nos artigos e os resultados da pesquisa do PMI.



2.      Referencial Teórico

2.1  PMI


O Project Management Institute (PMI) é a maior entidade de gestão de projetos com cerca 
de 460 mil associados e 650 mil profissionais certificados em todo o mundo (PMI Rep Update, abril, 2015). No Brasil, a entidade possui 15 capítulos (associações) em diferentes estados brasileiros e por volta de 10 mil associados, o principal objetivo desta entidade é impulsionar e desenvolver a carreira de gestão de projetos pelo mundo e divulgar as melhores práticas através de sua publicação chamada Corpo de Conhecimento de Gestão de Projetos (PMBOK[1], 2014). Nesse guia constam as práticas recomendas para desempenhar a gerencia de projetos, abordando assuntos como: 
ciclo de vida, áreas de conhecimento e os processos de administração de projeto.
Entende-se por projeto, iniciativas de natureza temporária com um início e término definido. Os projetos (ou iniciativas) envolvem certo grau de incerteza dependendo em qual estágio de execução ele se encontra, são eles: 

  • Iniciação 
  • Planejamento 
  • Execução ou controle 
  • Encerramento 
Em pesquisa recente publicada pelo PMI (Pulse of Profession®,2015) concluiu-se que um processo formal de transferência de conhecimento aumenta consideravelmente as chances de entrega do projeto.  De acordo com essa publicação: 
  • 75 % das empresas de alto desempenho que completam 80 % ou mais dos projetos no prazo atingindo o orçamento e objetivos previstos, possuem um processo formal de transferência de conhecimento. 
  • Somente 35 % das empresas de baixo desempenho possuem um processo formal de transferência de conhecimento, essas completam apenas 60 % de seus projetos no prazo e possuem orçamento e objetivos alcançados. 
  • Organizações mais efetivas em transferência de conhecimento melhoram os resultados dos projetos em 35 %. 

2.2 Transferência de conhecimento e a gestão de projetos 
 

A transferência de conhecimento pode ser definida como o compartilhamento de opiniões, sugestões, experiências e informações consideradas interessantes para o âmbito organizacional e/ou individual. Nesse sentido, o compartilhamento de conhecimento é um elemento chave do sistema de gestão do conhecimento da organização (BARTOL e SRIVASTAVA, 2002; TONET e PAZ, 2006).
A gestão do conhecimento tem papel fundamental na coordenação e difusão da prática na empresa. Segundo Valentim (2014) a gestão do conhecimento tem como objetivo contribuir para a formalização da geração, aquisição, compartilhamento e uso do conhecimento na organização. Nesse sentido, a intenção é a de transformar o conhecimento tácito (indivíduos) em explicito (informação) para que a maior quantidade de pessoas tenha acesso e possa utilizar para auxiliar na geração de ideias e solução de problemas. 
É sabido que as grandes maiorias das empresas não utilizam seu capital intelectual em sua totalidade. Geralmente, os conhecimentos mais importantes para a sobrevivência de uma organização concentram-se em uma minoria, formando uma espécie de barreira ao conhecimento. As barreiras podem ser hierárquicas, funcionais, culturais ou até humanas. A última pode ocorrer pelos empregados acreditarem que o conhecimento é uma parte de poder da organização e assim uma forma de se proteger ou de se garantir naquela posição. (PROBST ET AL, 2002). 

                  Em nível organizacional, o conhecimento deve ser visto como um recurso que deve ser usado por todos para o benefício geral, independentemente de sua procedência. A pergunta importante não é de onde vem o conhecimento, mas como ele pode ser usado bem e eficientemente para beneficiar a organização. (Probst et al, 2002 p. 168)

Davenport e Prusak (2012) ressaltam que a transferência do conhecimento é feita através da contratação de pessoas perspicazes e da troca de informações entre elas. Ainda segundo os autores, essa troca é difícil de ser colocada em prática visto que além das barreiras humanas, a organização acaba sobrecarregando e isolando os considerados talentos com um grande número de atividades, ocasionando assim falta de tempo para a troca de conhecimento com colegas e priorizando a conversa hierárquica.
Segundo Probst et al (2002) “É vital que o conhecimento seja compartilhado e distribuído dentro de uma organização para que informações ou experiências isoladas possam ser usadas por toda a empresa”. Ainda segundo o autor (2002, p. 137):


Os funcionários cada vez mais dependem da ajuda mútua para realizarem tarefas complexas com êxito. O sucesso de um projeto ou de uma equipe está estreitamente relacionado com a eficiência do compartilhamento de conhecimento no grupo.

A figura 1 classifica a duração de projetos com base na contribuição de valor para a empresa versus a relação com o conhecimento. Os períodos dos projetos são ilustrados com base no tamanho dos círculos, os maiores são projetos de longo prazo e os menores de curto prazo. O quadrante superior direito, em cinza, é o mais aconselhável para se obter sucesso em projetos de curto prazo, os autores chamam esses de “vitórias rápidas”. (PROBST ET AL, 2002).
O sentido do termo “vitórias rápidas” dá-se pelo alto conhecimento sobre o assunto, possibilitando colocar os objetivos do projeto rapidamente em prática. Além de nesse quadrante, o projeto ter um alto valor de contribuição para a empresa, e dessa forma, a equipe responsável pelo mesmo pode contar com apoio da organização nas atividades que são necessárias para o sucesso e finalização do projeto. Com essas duas contribuições, os projetos do quadrante em questão tendem a caminhar de forma mais ágil do que os demais.



              Figura 1 - Fonte: Probst, G.; Raub, S.; Romhardt, Kai (2002 p. 233) adaptado pelos autores.

Além do compartilhamento do conhecimento impulsionar a realização de mais projetos na organização, ele também proporciona um efeito indireto sobre a satisfação do cliente. É muito difícil conseguir mensurar exatamente quanto o compartilhamento de conhecimento tem influência na satisfação do cliente final por se tratar de algo não exato. Entretanto, pode-se fazer uma associação de que a distribuição do conhecimento proporciona um melhor desempenho e qualidade no serviço, pois ao possuir o conhecimento sobre o assunto o funcionário poderá proporcionar um atendimento melhor com explicações rápidas e completas sobre a dúvida do consumidor.
Segundo Probst et al (2002) “ uma organização orientada para o cliente dá grande importância à distribuição dessas informações críticas”. O autor complementa que o compartilhamento pode dar uma considerável vantagem competitiva à empresa, principalmente em empresas de serviços. A figura 2 ilustra o esquema em que o compartilhamento do conhecimento é um fator indireto para a satisfação do cliente final.



Figura 2-Fonte: Probst, G.; Raub, S.; Romhardt, Kai (2002 p. 141) adaptado pelos autores.

Fazendo-se uma relação com a gestão de projetos, uma equipe que está trabalhando junto para entregar um resultado eficaz para o cliente dentro do prazo e que utiliza do compartilhamento de conhecimento pode conseguir fazer isso de uma forma mais rápida e de qualidade. Não só compartilhamento com a equipe de projetos faz ter melhores resultados, mas um compartilhamento com outras áreas da empresa também pode gerar conhecimentos e pontos de vistas diferentes para um mesmo problema. Portanto, o processo de transferência de conhecimento deve ir além da equipe. Com a utilização desse conhecimento, e por consequência, os benefícios que ele pode gerar para o cliente o mesmo tende a ficar mais satisfeito com o resultado.

3.      Metodologia

Por meio de revisão da literatura, os autores propõem identificar práticas de transferência de conhecimento aplicadas em gestão de projetos. Para tanto, executou-se uma pesquisa no web of Science (site de busca especializado em trabalhos científicos) utilizando-se dos seguintes critérios (As figuras 3 e 4 demonstram a relevância do tema com base nos resultados obtidos.):
  • Palavras de busca no site: knowledge transfer e project management.
  • Tipo de documento: article
  • Idioma: English or Portuguese
  • Categorias do Web of Science: management or computer science information systems or business.

                  Figura 3-Citações por Ano. Fonte: web of science.



                 Figura 4-Publicações por Ano. Fonte: web of science.

Os autores acessaram os 10 artigos mais citados em trabalhos acadêmicos segundo o Web of Science desses analisaram sete artigos com práticas interessantes de transferência de conhecimento em gestão de projetos que serão relatadas a seguir. Além disso, buscou-se fazer uma relação entre as melhores práticas encontradas nos artigos com a pesquisa divulgada pelo PMI (Pulse of Profession®,2015).
4.      Resultados 


No primeiro trabalho analisado, Joshi et al (2007) com o título de “Transferência de conhecimento dentro de equipes de desenvolvimento de sistemas de informação: examinando os atributos do conhecimento”[2] os autores buscaram identificar os fatores que afetam a transferência de conhecimento no desenvolvimento de sistemas. Os autores encontraram duas melhores práticas, são elas:

  • A confiança e reputação da pessoa que realiza a transferência de conhecimento para um indivíduo ou equipe são pré-condição na receptividade do conteúdo.
  • Comunicação frequente entre os interessados fisicamente instalados no mesmo local proporcionam uma transferência mais efetiva de conhecimento.
Interessante ressaltar que neste artigo não foi comprovado que indivíduos com alta capacidade técnica têm maior probabilidade de sucesso na transferência de conhecimento.
Liyanage et al (2009) em seu artigo “Comunicação e tradução do conhecimento – um modelo de transferência de conhecimento”[3] propõe um modelo de transferência de conhecimento com grande participação entre a origem e o destino do mesmo e com forte associação entre eles. Esse leva em consideração que as seguintes premissas estejam presentes:

  • Onde é necessário o conhecimento.
  • Vontade de compartilhar e de receber o conhecimento.
  • Capacidade de absorção do recebedor do conhecimento.
   

Figura 5 - Modelo de Liyanage et al (2009) - Traduzido pelo autor

O Modelo proposto pelos autores tem como objetivo principal assegurar a transferência de conhecimento dentro da organização de forma assertiva. Foram identificadas outras melhores práticas como:

  • Transformação das informações em conhecimento a ser adquirido.
  • Métricas de desempenho para acompanhar a efetividade da transferência de conhecimento
  • Assegurar a correta identificação e monitoramento dos fatores de influência descritos no modelo, isto é, gestão dos interessados no projeto.
  • A existência de forte interação social dentro da rede de relacionamento interessada no processo de transferência.

Já Knudsen (2007) em seu artigo “A importância relativa do relacionamento entre as firmas e a transferência de conhecimento para o sucesso no desenvolvimento de novos produtos” [4] identifica a seguinte melhor prática:

  • Transferência de conhecimento suplementar – onde após a transferência de conhecimento ter sido realizada com entendimento mútuo entre originador do conhecimento e receptor, novas sessões de transferências de conhecimento suplementares são efetuadas causando pequenas sobreposições (com alguma redundância) minimizando o risco de falta de entendimento do receptor. 

Na mesma linha de pesquisa relacionado à desenvolvimento de novos produtos, os autores Goffin e Koners (2011) em sua pesquisa “Conhecimento tácito, lições aprendidas, e desenvolvimento de novos produtos” [5] identificaram através de entrevistas e casos de sucesso as seguintes práticas de gestão:

  • Revisões dos projetos após a entrega pela equipe estimulam a aprendizagem embora deva ser muito bem estabelecido o formato da documentação para evitar perda de conhecimento,
  • Estas revisões devem ser feitas de forma animada, com uso de metáforas e através de histórias.


Os autores Ajmal e Kosksnen (2008) em seu estudo descrito no artigo “Transferência e Conhecimento em Organizações Baseadas em Projetos: Uma perspectiva da cultura organizacional” [6] investigaram o processo de transferência de conhecimento na perspectiva da cultura organizacional em empresas baseadas em projetos e, concluem:
  • A transferência de conhecimento é crucial e a cultura organizacional deve se preparar, aceitar e adotar as atividades de transferência de conhecimento.
  • Facilitar e encorajar a criação, compartilhamento e utilização de conhecimento devem ser promovidos pela cultura organizacional.
  • Os gerentes de projetos devem mesclar a cultura organizacional e profissional na cultura do projeto para favorecer e empreender a cultura da gestão do conhecimento.


Relacionando essas informações com os resultados da pesquisa realizada pelo PMI – Pulse of Profession®,2015 foi possível constatar que no tópico de cultura organizacional (figura 6) mostra que as organizações mais efetivas adotam o processo de transferência de conhecimento com 62 % dos casos estando entre moderadamente a fortemente efetivo.



Figura 6 – Adaptado - Fonte: Pulse of Profession® - 2015 - Efetividade da Organização

As adoções de melhores práticas de transferência de conhecimento definitivamente geram resultados esperados como demonstrado na figura 7.


                                      Figura 7 – Adaptado - Fonte: PM Network, Junho - 2015 (p 47)
            

Os fatores acima também foram percebidos em estudo conduzido por Lindner e Wald (2011) em sua pesquisa “ Fatores de Sucesso de Gestão de Conhecimento em Organizações Temporárias” [7].
Em relatório executivo publicado pelos autores Rottman e Lacity (2004) “Práticas comprovadas de terceirização de serviços de tecnologia de informação fora do país de origem”[8], refletem sobre vinte e oito melhores práticas para assegurar a terceirização e, uma delas se refere a transferência de conhecimento. 

  • O profissional de projetos do cliente é treinando pelo fornecedor por um período de seis meses antes de o projeto iniciar, em seguida o gerente de projetos terceirizado que fica no exterior é enviado ao local da entrega do projeto para treinar a equipe que fará a entrega (sistemas, processo e ferramentas), em seguida esta equipe atuará como multiplicadores de conhecimento. 
Fazendo um paralelo com os resultados da pesquisa do PMI, a figura 8 apresenta que 50% das empresas de alto desempenho adotam processo formal de transferência de conhecimento e 61 % treinam as equipes em técnicas e gerenciamento de projetos, o que é de fato também transferência de conhecimento.




Figura 8 - Adaptado - Fonte: Pulse of Profession® - 2015 

 As práticas descritas no decorrer deste artigo foram sumarizadas abaixo permitindo a visão clara e objetiva.
 
  
Autores
Sumarização das melhores práticas
Joshi et al (2007)
A confiança e reputação da pessoa que realiza a transferência de conhecimento para um indivíduo ou equipe são pré-condição na receptividade do conteúdo.
Comunicação frequente entre os interessados fisicamente instalados no mesmo local proporcionam uma transferência mais efetiva de conhecimento.
Liyanage et al (2009)
Transformação das informações em conhecimento a ser adquirido
Métricas de desempenho para acompanhar a efetividade da transferência de conhecimento
Assegurar a correta identificação e monitoramento dos fatores de influência intrínsecos e extrínsecos do ambiente
Forte interação social dentro da rede de relacionamento dos interessados no processo de transferência de conhecimento
Knudsen (2007)
Adoção de transferência de conhecimento suplementar
Goffin e Koners (2011)
Revisões dos projetos após a entrega pela equipe
Revisões devem ser feitas de forma animada, com uso de metáforas e através de histórias.
Ajmal e Kosksnen (2008)
A cultura organizacional deve se preparar, aceitar e adotar as atividades de transferência de conhecimento.
Facilitar e encorajar a criação, compartilhamento e utilização de conhecimento devem ser promovidos pela cultura organizacional.
Os gerentes de projetos devem mesclar a cultura organizacional e profissional na cultura do projeto para favorecer e empreender a cultura da gestão do conhecimento
Rottman e Lacity (2004)
Multiplicadores de conhecimento através da capacitação prévia dos gerentes de projetos
                                                                         Figura 9 – Elaborada pelos autores

Através destas principais práticas, os autores procuram demonstrar que processos bem estruturados de transferência de conhecimento proporcionam resultados positivos quanto à entrega dos projetos, assim como demonstram os resultados da pesquisa publicada pelo (PMI – Pulse of Profession®,2015).


Figura 10 - Adaptado: Transferência de Conhecimento x Desempenho do Projeto – Fonte: Pulse of Profession®- 2015


Analisando os resultados obtidos fica claro que quando se adota um processo formal de transferência de conhecimento a probabilidade de atingir objetivos do projeto, terminar os projetos no prazo e dentro do orçamento são bem significativas. Um exemplo disso é a taxa de sucesso em terminar o projeto dentro do orçamento de 62 % contra 48 % quando não se adota processo formal de transferência de conhecimento.

5. Conclusões

           O presente artigo teve como objetivo discutir a relação da transferência de conhecimento com equipes de gestão de projetos. Com a busca de referencial, identificou-se 6 artigos mais relevantes sobre o tema, ou seja, aqueles mais citados no meio acadêmico. Analisando-os foi possível identificar 13 práticas de compartilhamento de conhecimento em equipes de projetos.
        Interessante observar que práticas como a confiança e reputação do indivíduo, que faz o compartilhamento de conhecimento, influenciam na receptividade pelos ouvintes (JOSHI ET AL, 2007). Relacionando esse ponto com a teoria apresentada, Davenport e Prusak (2012) expõe que a transferência de conhecimento é realizada por meio da contratação de indivíduos perspicazes. Nesse sentido pode-se fazer uma relação com empregados que detém o conhecimento e estão dispostos a fazer o compartilhamento dele. 
Ainda de acordo com os autores, essas interações podem sofrer barreiras humanas pela falta de tempo de empregados muito atarefados. Para tanto, as organizações devem estar atentas para que essa sobrecarga não afete a transferência do conhecimento.
         Probst et al (2002) ressalta que o conhecimento deve ser um recurso para benefício geral não importando de onde ele vem. É de suma importância o compartilhamento esteja presente na cultura da organização, ou seja, a transferência de conhecimento não pode estar somente dentro da equipe de projetos, essa deve percorrer outros caminhos e atingir outros empregados que podem se beneficiar com ela. Uma prática sobre isso é relacionada no artigo de Ajmal e Kosksnen (2008) em que os autores discutem que a cultura organizacional deve adotar medidas para encorajar e facilitar para que a transferência de conhecimento aconteça.
          Outro ponto importante para se evidenciar é que os resultados apresentados pelo estudo do PMI estão inteiramente relacionados com as práticas encontradas nos artigos. Na pesquisa Pulse of Profession®- 2015 foram comprovados a melhora no prazo de entrega, orçamento e atingimento de objetivos de negócio em empresas que possuem um processo formal de transferência de conhecimento.Recomendam-se estudos posteriores para averiguação de um estudo de caso sobre o tema. Nele seria possível obter informações mais aprofundadas de como ocorre a transferência de conhecimento em equipes de projetos e como os profissionais tem acesso as informações de outras áreas.

               6. Referências bibliográficas

AJMAL M. M., KOSKINEN, K. U. Knowledge Transfer in Project-Based Organizations: An Organizational Culture Perspective. Project Management Journal, Vol.39, Num. 1. p 7-13, 2008
BARTOL, K., SRIVASTAVA, A. (2002, Summer). Encouraging knowledge sharing: the role of organizational reward systems. Journal of Leadership & Organizational Studies, 9(1), 64-76
DAVENPORT, T. H; PRUSAK, L. Conhecimento Empresarial: Como as Organizações Gerenciam seu Capital Intelectual. 18ª Ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2012.
GOFFIN K., KONERS U. Tacit Knowledge, Lessons Learnt, and New Product Development. Journal Product Innovation Management, Vol.28, p 300-318,2011
JOSHI K.D., SARKER Saonee, SARKER Suprateek. Knowledge transfer within information systems development teams: Examining the role of knowledge source attributes, Decision Support System, Elsevier, Vol. 43, p.22-335,2007 
KNUDSEN, M. P. The Relative Importance of Interfirm Relationships and KnowledgeTransfer for New Product Development Success. The Journal of Product Innovation Management, Vol. 24 p.117-138, 2007
LINDNER F., WALD A.. Success factors of knowledge management in temporary organizations. International Journal of Project Management, Vol.29,p 877-888,2011
LIYANAGE C., ELHAG T., BALLAL T. and LI Q.. Knowledge communication and translation– a knowledge transfer model, Journal of Knowledge Management, Vol.13 p.118-131,2009
NEWELL S., BRESNEN M. , EDELMAN L., SCARBROUGH H., and SWAN J.. Sharing Knowledge Across Projects Limits to ICT-led Project Review Practices. Management Learning, Vol.37, p 167-185,2006
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. PMI´s 2015 Pulse of Profession®: Capturing the Value of Project Management. Estados Unidos: PMI, 2015 – Fevereiro.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. PM Network 2015 – Junho
PROBST, G.; RAUB, S.; ROMHARDT, KAI. Gestão do conhecimento: os elementos constitutivos de sucesso. Porto Alegre: Bookman, 2002.
ROTTMAN J. W., LACITY M. C.. Proven Practices for IT Offshore Outsourcing. Sourcing and Vendor Relationships, Vol. 5, No. 12, Executive Report, 2004
TONET, Helena Correa; PAZ, Maria das Graças Torres da. Um modelo para o compartilhamento de conhecimento no trabalho. Revista de Administração Contemporânea, v. 10, n. 2, p. 75-94, 2006.
VALENTIM, Marta Lígia Pomim. Gestão da informação e gestão do conhecimento em ambientes organizacionais: conceitos e compreensões. Tendências da Pesquisa Brasileira em Ciência da Informação, v. 1, n. 1, 2014.





[1] Traduzido pelo autor: Project Management Body of Knowledge
[2] Traduzido pelo autor: Knowledge transfer within information systems development teams: Examining the role of knowledge source attributes
[3] Traduzido pelo autor: Knowledge communication and translation – a knowledge transfer model
[4] Traduzido pelo autor: The Relative Importance of Interfirm Relationships and Knowledge Transfer for New Product Development Success
[5] Traduzido pelo autor:  Tacit Knowledge, Lessons Learnt, and New Product Development
[6] Traduzido pelo autor: Knowledge Transfer in Project-Based Organizations: An Organizational Culture Perspective
[7] Traduzido pelo autor: Success factors of knowledge management in temporary organizations
[8] Traduzido pelo autor: Proven Practices for IT Offshore Outsourcing

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