domingo, 17 de abril de 2016

Assegurando o sucesso do projeto - Técnicas para Gerenciamento de Stakeholders - Parte I

Você que já executa projetos entendem a importância da correta gestão e stakeholders (ou interessados no projeto) e sabe que eles podem apoiar ou simplesmente arruinar o projeto. 
Quem está acostumado a conduzir ou participar de projetos está ciente da importância de conhecer e conseguir o apoio dos seus Stakeholders. 
De forma simplificada, defino Stakeholder como qualquer pessoa ou entidade que possa ser afetada direta ou indiretamente pelo projeto a ser conduzido.
O inverso também é verdadeiro Stakeholders podem afetar direta ou indiretamente o seu projeto. Conseguir engajar produtivamente todas as pessoas envolvidas com o projeto não é tarefa fácil.  Na verdade, em alguns casos, fazer com que não atrapalhem já é uma grande coisa.  A primeira ação nesse sentido é contar com o apoio da alta direção da empresa. Se conseguir fazer com que esse apoio seja explícito, melhor ainda De qualquer forma, precisamos ter em mente que o apoio da alta direção, apesar de fundamental, possui abrangência restrita, uma vez que tem efeito apenas sobre o público interno.
A proposta aqui á apresentar algumas ferramentas úteis para ajudá-lo no mapeamento correto e aumentar as chances de sucesso de seu projeto.  
É preciso mais do que sorte e competência, é necessário técnica e soft skills para gestão correta !
1 - Identificando Stakeholders - Nesta processo inicial é fundamental voce identificar os interessados no projeto e, a melhor maneira de fazê-lo é junto com sua equipe (ou sozinho) através do uso de Brainstorming . Neste caso, a utilização de práticas de Pensamento Visual ajudará muito.
Distribua Postit aos integrantes da sua equipe e peça para que relacionem os potenciais Stakeholders do  projeto. Reforce que a análise deve ser abrangente, considerando entidades internas e externas. 
A medida que os postit são preenchidos, devem ser colados na parede ou em algum quadro.Não se preocupe neste ponto em fazer qualquer tipo de classificação. Apenas tente identificar todas as pessoas ou entidades, internas ou externas, que devem fazer parte da lista de Stakeholders.
Neste momento considere durante a identificação os seguintes pontos sobre interessados em projeto:

  • seu interesse
  • seu poder dentro da organização
  • a sua capacidade de tomar medidas e implementar , onde eles se encaixam na organização
  • seus objetivos pessoais e organizacionais ;
  • como eles são acessíveis
  • seus adversários ou apoiantes
  • os critérios que a parte interessada usaria para julgar o desempenho da organização ( expectativas de organização)
  • quão bem a parte interessada acredita que a organização está executando
  • o julgamento da parte interessada

O objetivo aqui é termos uma visão gráfica como demonstrada a seguir:


Esta visão vai te ajudar a entender o cenário de seu projeto levando em consideração diferentes perspectivas dos interessados (Friedman e McVea - 2006).
Agora que você já possui a identificação dos seus interessados no projeto é necessário analisá-los, vamos as sugestões:

2 - Análise de Stakeholders 


Mitchell, Agle e Wood (1997): propuseram o modelo Stakeholder Salience, no qual definiram que é preciso classificar os stakeholders em termos de poder, legitimidade e urgência. Este critério de diferenciação dos grupos de stakeholders permite estabelecer prioridades e definir quais os interesses que serão atendidos. Onde:

  • Poder: habilidade para levar alguém a fazer alguma coisa que ele não teria de fazer sem ser solicitado. O poder do stakeholder sobre a organização pode ser coercivo (força ou ameaça), normativo (legislação, meios de comunicação) ou utilitário (detém recursos ou informações)
  • Legitimidade: percepção generalizada de que as ações de uma entidade são desejáveis ou apropriadas, de acordo com o contexto socialmente construído. Pode ser individual, organizacional ou social
  • Urgência: necessidade imediata de ação que determina o tempo de resposta da organização quanto às solicitações dos stakeholders. Deve-se considerar a sensibilidade de tempo (necessidade de velocidade na resposta da organização) e criticalidade (importância do clamor ou do relacionamento da empresa com o stakeholder em questão). Este fator confere dinâmica ao modelo. 

A combinação destes atributos, isto é, mapeando os stakeholders em função das definições acima irá proporcionar visualmente ao gerente de projetos o seguinte quadro:

Com esta análise voce tem a oportunidade de mapear facilmente seus stakeholders utilizando-se das definições abaixo para que possam ser assinalados em cada grupo.

Tipologia dos stakeholders no modelo Stakeholder Salience 

Tipo de Stakeholder
Possibilidades de Classificação
Stakeholders Latentes (Provavelmente recebem pouca atenção da empresa)
·        Stakeholder Adormecido: Tem poder para impor a sua vontade na organização, mas não tem legitimidade ou urgência. Desta forma o seu poder fica em desuso, tendo ele pouca ou nenhuma interação com a empresa. Em contrapartida, a gestão precisa conhecer este stakeholder com o intuito de avaliar o seu potencial de conseguir um segundo fator.
·        Stakeholder Discricionário: Possui legitimidade, mas não tem poder de influenciar a empresa, nem alega urgência. Nestes casos, a atenção que deve ser dada a este stakeholder diz respeito à responsabilidade social corporativa, pois tendem a ser mais receptivos.
·        Stakeholder Exigente: Quando o atributo mais importante é a urgência. Sem poder nem legitimidade, não exigem tanto da empresa, porém deve ser monitorados quanto ao potencial para conseguirem um segundo atributo.
Stakeholders Expectantes (Postura mais ativa do stakeholder e da própria empresa)
·        Stakeholder Dominante: Tem a sua influência na empresa garantida pelo poder e pela legitimidade. Assim sendo, espera e recebe muita atenção da empresa.
·        Stakeholder Perigoso: Quando há poder e urgência, porém não existe legitimidade. O stakeholder coercivo (e possivelmente violento) para a organização pode ser um perigo
·        Stakeholder Dependente: Detém os atributos de urgência e legitimidade, porém dependem do poder de um outro stakeholder para que suas as reivindicações sejam levadas em consideração;
Stakeholder Definitivo (quando o stakeholder possui poder, legitimidade e urgência, os gestores devem dar atenção imediata e priorizada a esse stakeholder)
Não-Stakeholder (quando o indivíduo ou grupo não exerce nenhuma influência, nem é influenciado, pela operação da organização).
 Fonte: Adaptado de Mitchell, Agle e Wood (1997, p. 875)

Nesta ferramenta o que você busca aqui é determinar quem são seus stakeholder que possuem legitimidade e urgência. Fica aqui meu questionamento deste modelo se devemos tratar de forma igual um stakeholder com muito poder e um stakeholder com pouco poder, pois ambos têm poder.

Savage (1991):  Sugeriu avaliar o potencial de cada stakeholder quanto ao seu poder de ameaçar ou cooperar com a organização, sendo que esta pode-se prevenir definindo que atitude assumir ante cada um deles. Deve-se primeiro identificar aqueles que influenciam a organização. A seguir fazer duas avaliações críticas: o potencial desses stakeholders em ameaçar o projeto e o potencial desses stakeholders em cooperar com o projeto, assim tem-se quatro classes de stakeholders segundo classificação de Savage et al. (1991), vejaa figura abaixo adaptada :

  • Stakeholders Dispostos a apoiar – possuem baixo potencial em ameaçar e alto potencial em cooperar com o projeto
  • Stakeholders Marginais – não são nem altamente ameaçadores, nem especialmente cooperadores com o projeto, eu diria neutros
  • Stakeholders Indispostos a cooperar – possuem alto potencial de ameaça, mas baixo potencial em cooperação com o projeto
  • Stakeholders Ambíguos – têm alto potencial em ameaçar, assim como em cooperar. 
O potencial para a cooperação do stakeholder é particularmente relevante, porque ele pode levar as companhias a unir forças com outros stakeholders, resultando numa melhor administração do projeto. Freqüentemente, quanto mais dependente o stakeholder for, maior é a vontade de cooperar (Savage et al., 1991). As empresas, ao focar no potencial dos stakeholders-chave para ameaçar e cooperar, podem evitar a implementação de planos opostos aos planos dos stakeholders. Reconheça suas necessidades emergentes, modifique planos para envolvê-los e mitigar problemas associados ao projeto.

Agora que temos a identificação e análise efetuada precisamo de um plano de ação para aumentarmos a chance de sucesso do projeto.

Bom mas isto irei apresentar em meu próximo post !






Nelson Rosamilha,PMP®,BB®,Prince 2 Practitioner®

rosamilha@gmail.com
Twitter: nelsonrosamilha (empregos em projetos)

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