sexta-feira, 20 de novembro de 2015

7 Maneiras de Falhar como Gerente de Projetos


 Blog Rosamilha

7 Maneiras de Falhar como Gerente de Projetos



Tenho lido uma série de livros, artigos e apresentações sobre como evitar problemas em gestão de projetos e aprendi muito com isso, mas faltava algo... 

Pensei e resolvi escrever algo mais leve e diferente, vou ensiná-lo em como falhar miseravelmente como Gerente de Projetos em 7 passos, na realidade poderia ser 5 , 10 ou 100 passos, mas assumi 7 como um número cabalístico que seria o número de dias que você irá durar no cargo ao término da execução brilhante destes sete passos.


1.     Não endereçar um problema imediatamentese dois membros da sua equipe não se entendem e não querem cooperar entre si para o sucesso do projeto o que é vital arrume um jeito de resolver e fazer com que eles trabalhem juntos profissionalmente, não procrastine a discussão e a resolução do problema, não tenha medo e enfrente a situação, procrastinar vai te ajudar a falhar como Gerente de Projetos,




2. Frequentes replanejamentos fazem parte do jogo – Você pode mudar datas de entregas, cronogramas e recursos, mas há um custo para toda vez que você efetua esta mudança e se você ficar pedindo para
sua equipe manter-se motivada toda vez que você faz todas estas mudanças você esta arriscando cometer erros de ,perder datas de entrega, causar confusão e possivelmente deixar a equipe chateada com sua desorganização o que vai te ajudar a falhar como Gerente de Projetos (Gerente   de Projetos GO horse)



  3.Entrega de qualquer jeito, temos que cumprir a data – Entregar o projeto no prazo e dentro do orçamento, mas sem qualidade, ai,ai…se você fizer isto para cada entregável você só irá acrescentar mais problemas ao término do projeto quando o cliente recebê-lo, lá se vai sua credibilidade e da empresa e isto vai te ajudar a falhar como Gerente de Projetos






         4.Microgestão é muito feio, entendeu? – Assumir tudo para você fazer vai te causar sobrecarga de trabalho e desmerecer sua equipe, os Gerentes de Projetos mais aptos sabem como compartilhar responsabilidades e manter o foco no que chamamos de “Big Picture”.





5. Gestão de Riscos – se você não gerencia os riscos do projeto, então o risco é você! Simples assim! E ai meu colega, quando isso acontecer você será disponibilizado ao Mercado de trabalho. 

6. Comunicar é chato eu uso Email – muitos problemas poderiam e poder ser solucionados com uma comunicação mais efetiva
em projetos, email é ferramenta de suporte! Saia do seu aquário e faça o que tem que ser feito, comunique ou falhe!

7. Eu sempre digo SIM para meu cliente -  deus.....sim você pode dizer sim para seu cliente de várias maneiras diferentes com
alternativas de solução, custos, premissas, etc, é para isso que a gestão de mudança existe, então faça uma análise antes de dizer sim, pense antes de agir e pense com calma !


Os gerentes de projetos vencedores são disciplinados !
Se você quer contribuir com suas dicas, poste nos meus comentários quem sabe fazemos mais um post com mais Pilulas de Projetos que Falham ?





Se voce quiser aprender mais sobre prince2 , veja meu livro aqui.





Nelson Rosamilha,PMP®,BB®,Prince 2 Practitioner®
rosamilha@gmail.com
Twitter: nelsonrosamilha (empregos e gestão)
http://br.linkedin.com/in/rosamilha
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segunda-feira, 19 de outubro de 2015

Estilos de Comunicação Efetiva em Projetos - Dicas e Truques

Nós gestores invetimos 90 % do tempo nos comunicando em projetos e, mesmo assim os maiores problemas que enfrentamos durante a execução e planejamento dos projetos se referem a ruídos de comunicação, o que me causa a seguinte reflexão...

Precisamos de melhores técnicas de comunicação ? Como?


Sim precisamos, temos que entender como nos comunicamos de maneira mais efetiva, esta é minha proposta neste post é revisitar este tópico e descrever os conceitos e posteriormente propor dicas e truques em como atuar e gerenciar efetivamente a comunicação em projetos, isto não vale só para gerentes de projetos mas para qualquer profissional que necessita de comunicar-se diariamente, isto é, todos nós.

As partes interessadas em um projeto (incluindo sua equipe) possuem várias maneiras de se comunicarem entre si, o que se dá através de seus Estilo de Comunicação.
Entender seu estilo de comunicação vai melhorar seu relacionamento dentro do projeto e ajudar no seu crescimento profissional.
Os estilos de comunicação são manifestados no seu comportamento e no comportamento do interlocutor; sendo assim, você pode observar como os outros se comportam para identificar os seus estilos. Com isto voce poderá comunicar-se mais efetivamente e transmitir sua mensagem de maneira assertiva utilizando-se de diferentes estilos.
Em geral as pessoas são mais receptivas a um estilo de comunicação que é semelhante aos seu estilo.
Comunicação efetiva em projetos requer o entendimento destes estilos de comunicação , que são classificados em quatro:
1 - Criativo: É pensador, rápido e profundo, questiona a si e aos outros não acredita que as coisas são óbvias, parece as vezes saber das coisas antes dos outros, ressente-se de ser cerceado ou ser solicitado a operar de forma bem definida, aprecia criar estrutura própria a partir do caos, corta caminho através do pensamento tradicional e se permite descobrir novas direções e situações lucrativas, preocupa-se com o quadro global, pode ser impaciente com aqueles que pedem detalhes, pode se preocupar mais com o desenvolvimento de idéias do que coloca-las em prática.
Como agir com os criativos ? Pergunte suas opiniões e idéias.
2 - Processual (ou Analítico) - Trabalha de maneira continuamente tenaz, fundamenta-se em observações e princípios racionais (lógicos), evita emocio-nalismo, é céticos com relação a novas trajetórias, partindo do que já deu certo no passado e, precisa que esta seja testada e analisada antes de se decidir, prefere dormir sobre novas idéias, antes de assumir compromissos e evita envolver-se com necessidades momentâneas ou ser afetado por paixões.
Como agir com o Analítico: Influencie com fatos tangíveis e de sólida evidência, não com opiniões.

3 - Produtor (Ação) - É um executor, avança criativamente, parece mover montanhas, empolga-se em trabalhar em vários projetos e tarefas ao mesmo tempo, tem inacreditável habilidade em cumprir tarefas, assume compromissos apenas após ter certeza de poder cumprí-los,tem que estar apto a entender e relacionar uma ação proposta com sua própria experiência ou terá dificuldades para dar continuidade, aprende melhor fazendo, ao invés de fazê-lo por análise teórica ou conceitual, é diretivo e decisivo, descarrega suas ansiedades através da ação, é bem organizado, pragmático e conduz incisivamente, impõe altos padrões para si mesmo e para os outros.
Como agir com os produtores? Seja específico
4 - Sensitivo (pessoa) - É dinâmico e estimulativo,é caloroso e sensível com necessidades e desejos de outros, pode captar discrepância entre o que alguém fala e o que realmente quer dizer,é introspectivo e perceptivo com relação a pessoas,é paciente com os outros, é um bom ouvinte, entende a psicologia do comportamento humano, age com base na intuição, baseia-se nas suas próprias reações emocionais e opiniões sobre outros, ao apresentar suas idéias como se fossem fatos.
Como agir com o Sensitivo ? Reflita sentimentos de cooperação ao invés de competição

A Regra de Ouro esta errada !

Ela nos diz parar tratar os colegas como gostaríamos de ser tratados. 
Parece legal, mas você pensa realmente que uma pessoa reservada gostaria de ser tratada da mesma maneira que alguém mais extrovertido ?


Conclusão


Dicas para o Gerente de Projetos atuar em diferentes estilos de Comunicação





Caso queira mais detalhes veja a apresentação no slideshare clicando aqui.




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Nelson Rosamilha,PMP®,BB®,Prince 2 Practitioner®
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sexta-feira, 25 de setembro de 2015

Como gerenciar as partes interessadas dentro da Metodologia PRINCE2® - Parte II

Em meu último post iniciei a discussão sobre como gerenciar as partes interessadas, se voce não leu, recomendo que clique aqui e após a leitura, leia o post a seguir.


Como gerenciar as partes interessadas dentro da Metodologia PRINCE2® -  Parte II



Comitê Diretor do Projeto

O Comitê Diretor é composto pelo Executivo, Usuários Principais e Fornecedores Principais. É uma peça-chave na estrutura do projeto. Pelo alto nível de responsabilidade, deve ser composto por profissionais seniores e com relevância na organização. A figura 4.3 ilustra a composição do Comitê Diretor e seus membros.

O nível de comunicação com este grupo precisa ser definido na “Estratégia de Gerenciamento da Comunicação” com o intuito de garantir a frequência e o detalhe suficiente, normalmente maior no início do projeto.


As principais responsabilidades do Comitê Diretor são:

  • Ser diretamente responsável pelo sucesso ou falha do projeto; Direcionar o projeto de maneira unificada;
  • Delegar com eficiência; 
  • Facilitar a integração entre equipe de projeto, unidades corporativas e/ou externas; 
  • Administrar recursos e fundos; 
  • Assegurar a tomada de decisão eficaz; 
  • Fornecer apoio ao Gerente do Projeto; 
  • Assegurar a comunicação eficaz da equipe com as partes interessadas.


As principais características de um Comitê com excelente desempenho são:

  • Autoridade;
  • Credibilidade;
  • Delegação;
  • Disponibilidade;

A seguir são detalhados os papéis e responsabilidades de cada elemento do Comitê:

Executivo

O Executivo é o membro do Comitê responsável pelas tomadas de decisão-chave e, em última instância, responsável direto pelo sucesso ou falha do projeto. O Business Case do projeto também é de sua responsabilidade direta.

Este membro do Comitê Diretor precisa garantir que o projeto siga as seguintes diretrizes:
  • Mantenha o foco em alcançar seus objetivos;
  • Entregue produtos que alcancem os benefícios esperados;
  • Gere valor financeiro.


O Executivo é designado durante o processo Starting Up a Project e este papel será único dentro do contexto do projeto.

Normalmente é o Executivo quem designa os demais membros do Comitê Diretor e do restante da equipe de Gerenciamento de Projetos.

Usuário Principal

O Usuário Principal trabalha para especificar necessidades e garantir que todos os requisitos dos usuários estejam atendidos dentro dos produtos entregues pelo projeto considerando o que está estabelecido no Business Case no que se refere à qualidade, funcionalidade e facilidade de uso da solução adotada.

Pode haver mais de um Usuário Principal representando aqueles que usarão os produtos para entregar os benefícios esperados do projeto. Ele ou eles precisam manter a comunicação e o comprometimento entre os demais usuários.

Adicionalmente, o Usuário Principal presta contas à gerência corporativa ou do programa demonstrando que os benefícios especificados pelos usuários, e que serviram de base para aprovação do projeto, foram efetivamente realizados.

Fornecedor Principal

Este terceiro (e último) membro do Comitê Diretor representa os interesses daqueles que realizam os produtos do projeto, sendo diretamente responsável pela qualidade destes produtos e pela integridade técnica do projeto.

Assim como no caso do Usuário Principal, pode haver mais de uma pessoa designada como Fornecedor Principal representando os interesses dos fornecedores dos produtos do projeto.

Após a entrega dos produtos do projeto, os fornecedores podem a vir a manter e suportar estes produtos nas operações do dia-a-dia. Neste caso, o Fornecedor Principal continua representando os interesses do grupo.

Gerente do Projeto

O Gerente do Projeto exerce um papel central na condução de um projeto PRINCE2® e tem sua autoridade delegada pelo Comitê Diretor do Projeto para tomar as decisões necessárias ao dia-a-dia do projeto. Este papel não pode ser compartilhado.

Os processos do PRINCE2® estão sob a responsabilidade do Gerente de Projeto com exceção do processo Directing a Project. Este processo está sob a responsabilidade direta do Comitê Diretor do Projeto porque se refere ao controle geral do projeto.

A atividade de atribuir ao projeto o Executivo e o Gerente de Projeto ocorre dentro do processo Starting Up a Project que também não está sob a responsabilidade do Gerente de Projeto.

Além disso, o Gerente de Projeto delega para os Gerentes de Equipe Especialistas a supervisão do processo Managing Product Delivery.

Dentro do contexto de atuação do Gerente de Projetos estão os seguintes aspectos::
     
  • Gerenciamento de Linha
  • Gerenciamento de Custo
  • Estratégia
  • Mudanças
  • Trabalho em Equipe
  • Comunicação
  • Qualidade
  • Status do Produto
  • Necessidades do Usuário
  • Necessidades de Produto x do Projeto
  • Monitoramento
  • Planejamento


O Gerente do Projeto exerce uma autoridade sobre outros membros da equipe de projeto dentre eles os Gerentes de Equipes Especialistas e o Suporte do Projeto, além de estabelecer o relacionamento com a equipe de Garantia do Projeto e com o Comitê Diretor.

Em alguns projetos pode não existir uma atribuição de um Gerente de Equipes Especialistas e neste caso, o Gerente de Projetos atuará diretamente na gestão destas equipes. Quando o mesmo acontece no papel de Suporte ao Projeto, o Gerente de Projeto pode receber a atribuição das funções de suporte ou compartilhá-las com os membros da equipe.

O Gerente do Projeto não pode acumular qualquer função relacionada à Garantia do Projeto, mas pode acumular a função relacionada à Autoridade de Mudança.

Garantia do Projeto

O papel de Garantia do Projeto tem como objetivo monitorar o desempenho do projeto e dos produtos do projeto de forma que os mesmos atendam as expectativas e o padrão de qualidade estabelecida. Este papel deve permear todos os processos do PRINCE2®.

A garantia do projeto cabe aos membros do Comitê Diretor dentro daquilo que compete a cada grupo de membros (Negócios, Usuários e Fornecedores) dentro de seus respectivos campos de atuação. A responsabilidade é diretamente atribuída a cada membro do Comitê.

É possível a delegação de ações de Garantia do Projeto para outros indivíduos (com exceção do Gerente de Projeto), mas a responsabilidade será sempre dos membros que fizeram a delegação.

A delegação também pode ser feita para outros indivíduos da corporação em função de conhecimentos específicos destes indivíduos como, por exemplo, um Gerente de Qualidade, que poderia ficar responsável por monitorar os aspectos de qualidade do projeto.

É importante destacar que os não membros do Comitê Diretor que estejam alocados no papel de Garantia do Projeto prestem contas ao Comitê no que ser refere às ações de suas respectivas áreas sempre com uma posição independente em relação ao Gerente de Projeto.

Estes indivíduos precisam apoiar o Gerente de Projeto orientando na utilização de padrões corporativos e de recursos apropriados nas diversas atividades do projeto para que se cumpra o objetivo de garantir a qualidade das entregas do projeto.

Autoridade de Mudanças

Este papel estabelece a autoridade para aprovação de mudanças ou não conformidade no projeto. Em princípio este papel é do Comitê Diretor do Projeto, mas conforme o nível de quantidade de mudanças, este papel pode ser delegado para outros indivíduos conforme critérios pré-definidos.

Outro fator que pode motivar a delegação do papel de Autoridade de Mudança é a necessidade de conhecimentos técnicos específicos para se avaliar as mudanças propostas.

Adicionalmente, o Gerente de Projeto ou os indivíduos responsáveis pela Garantia do Projeto podem exercer o papel de Autoridade de Mudanças.

O Comitê Diretor precisa definir, antes do término da fase de Iniciação, se delegará ou não, o papel de Autoridade de Mudanças. Caso a delegação ocorra, ela precisa ser feita por escrito.

Quando se tratar de um Programa, o gerenciamento do programa deverá definir o nível de autoridade do Comitê Diretor do Projeto na aprovação de mudanças.

Através de critérios pré-estabelecidos, como custo, o projeto pode ter uma escala de aprovação para a mudança ou não conformidade. Por exemplo, o Gerente de Projeto poderia aprovar mudanças que tenham um custo estimado menor do que R$ 10.000,00.

Quaisquer critérios que sejam definidos precisam ser estabelecidos previamente na Estratégia de Gerenciamento de Configuração.

O tratamento da mudança será endereçado para os grupos a seguir conforme o grau de severidade variando de mais impactante para menos impactante:

  • Gerência Corporativa ou do Programa
  • Comitê Diretor do Projeto
  • Delegação para uma Autoridade de Mudanças
  • Delegação para o Gerente de Projeto
  • Gerente de Equipe Especialista

Normalmente um projeto possui entregas que precisam de habilidades ou conhecimentos específicos para ser produzidas. O Gerente de Equipe Especialista é o papel daqueles membros da equipe de projetos que possuem a capacidade de assegurar entregas específicas do projeto.

Este papel é subordinado ao Gerente de Projeto e, em alguns casos, pode ser desempenhado pelo próprio GP. Esta decisão precisa levar em conta fatores como tamanho do projeto, habilidades particulares ou conhecimento necessário, localização geográfica de membros da equipe e preferências do Comitê Diretor.

Durante o processo Initiating a Project ou a cada estágio no processo Managing a Stage Boundary, o Gerente de Projeto e o Comitê Diretor precisam decidir como e por quem esse papel será desempenhado.

O trabalho do Gerente de Equipe Especialista será atribuído e desenvolvido de acordo com os pacotes de trabalho previstos no projeto. Os pacotes de trabalho identificam claramente tudo aquilo que deverá ser produzido pelo projeto e consequentemente ajudam no controle do trabalho do Gerente de Equipe Especialista pelo Gerente de Projeto.

Em alguns projetos, o papel de Gerente de Equipe Especialista pode ser atribuído a um membro da organização do fornecedor e esta relação precisa ser claramente definida para evitar eventuais conflitos.

Suporte do Projeto

O Suporte do Projeto geralmente é responsável pelas atividades administrativas do projeto e pelo gerenciamento dos procedimentos e ferramentas de gerenciamento de configuração, de acordo com o que está previsto na Estratégia de Gerenciamento de Configuração, além de eventualmente fornecer funções especialistas como planejamento ou gerenciamento de riscos.

Este papel é de responsabilidade do Gerente do Projeto, mas pode ser delegado total ou parcialmente. Quando delegado, o indivíduo que executa este papel estará subordinado ao Gerente de Projeto.

Em algumas organizações, um Escritório de Projetos pode desempenhar toda ou parte das atividades de suporte ao projeto.

Não se devem misturar os papéis de Suporte do Projeto e Garantia do Projeto para manter a independência deste último.

 Bom, o que resta agora conhecendo e aplicando toda esta estrutura ?

A Estratégia de Gerenciamento da Comunicação

O PRINCE2® estrutura com muita clareza os papéis e responsabilidades na organização de projetos. Entretanto a Comunicação é um item fundamental para garantir a condução de um projeto.

A Estratégia de Gerenciamento da Comunicação descreve os meios, a frequência e fluxo da comunicação com as partes interessadas e como elas serão envolvidas ou notificadas sobre os fatos do projeto.

Durante o processo Initiating a Project, o Gerente do Projeto documenta a estratégia de comunicação mantendo-a revisada e atualizada a cada estágio do projeto, sempre observando se todas as partes interessadas estão devidamente incluídas na estratégia de comunicação.

No contexto de um Programa a comunicação deve ser consistente e integrada nos níveis de comunicação exigida pelo Programa garantindo a fluidez da informação entre os membros de equipe de cada projeto que faz parte do Programa.

Propósito do Gerenciamento da Comunicação

É muito importante entender o objetivo maior da Estratégia de Gerenciamento da Comunicação. Como mencionado anteriormente ela precisa definir como será feita a comunicação entre as partes interessadas tanto no âmbito interno quanto externo.

O estabelecimento de um fluxo de comunicação bidirecional e controlado contribuirá para o maior envolvimento das partes interessadas seja no âmbito de projeto ou programa e como estas informações serão comunicadas

É função do Gerente do Projeto especificar a Estratégia de Gerenciamento da Comunicação, esta especificação é elaborada no processo de Initiating a Project.

É fundamental revisar e atualizar a Estratégia de Gerenciamento da Comunicação ao final de cada estágio, além é claro no estágio final do projeto, garantindo assim que todos os representantes das partes interessadas sejam comunicados do final do projeto.

Caso o projeto faça parte de um programa, a comunicação precisa ser alinhada entre os níveis de gerenciamento do projeto com o gerenciamento do programa, para que não haja incoerência nas informações.

Bom uso !

Se voce quiser aprender mais sobre prince2 , veja meu livro aqui.



Nelson Rosamilha,PMP®,BB®,Prince 2 Practitioner®
rosamilha@gmail.com
Twitter: nelsonrosamilha

sexta-feira, 18 de setembro de 2015

Como gerenciar as partes interessadas dentro da Metodologia PRINCE2® - Parte I


Um dos grandes desafios dos gestores de projetos é gerenciar as expectativas das partes interessadas, entende-se como interessados como os envolvidos no projeto, que podem contribuir para seu sucesso, fracasso ou mesmo estarem neutros.  Muitos de vocês já passaram por diversas situações em que nos sentimos completamente impotentes quando temos que acomodar todos no projeto. É parte do processo na minha opinião juntamente com a liderança do projeto e comunicação efetiva estes 3 pilares são fundamentais para um projeto de sucesso e que devem ser continuamente endereçados.

A pergunta que nos incomoda muito é:

Como responder à estas questões referentes as partes interessadas e atendê-los com sucesso?


Dentro da metodologia PRINCE2® há um tema bem interessante que gostaria de abordar, é o tema Organização, assim como os demais temas do PRINCE2®, busca responder às questões relevantes que vão suportar um melhor desempenho na condução dos projetos. No caso deste tema a questão é: 

“Quem? ”, ou seja, quem serão os envolvidos no projeto, quais serão as pessoas que precisam fazer parte do projeto.


Neste artigo dividido em 2 partes irei abordar este tema.

O propósito deste tema é identificar claramente todas as partes interessadas no projeto e estabelecer uma estrutura organizacional que represente o projeto através do mapeamento de pessoas e das respectivas responsabilidades.

Para que este mapeamento seja eficaz é preciso considerar que todas as áreas estejam representadas: do negócio, dos usuários, dos fornecedores e de quaisquer outros grupos envolvidos.

O PRINCE2® recomenda que para uma gestão adequada, a equipe de gerenciamento do projeto precisa:
      
  • Que as partes interessadas tenham representantes de todas as áreas: negócio, usuários e fornecedores.
  • Assegurar a governança, e estabelecer responsabilidades de forma que não haja sobreposição ou falta de função para o direcionamento e entrega dos produtos do projeto, além de especificar de forma objetiva o resultado alto nível.
  • Rever as atuações no projeto e corrigir as funções para assegurar que as atuações sejam eficientes.
  • Elaborar estratégias para dar visibilidade e velocidade no fluxo de comunicação para criar agilidade nas decisões de todas as partes interessadas no projeto.


O objetivo final do projeto sempre deverá estar alinhado aos interesses das partes interessadas ou stakeholders. É muito importante que as necessidades e os interesses destas partes sejam compreendidos e atendidos para garantir o sucesso do projeto.

O PRINCE2®, suportado pelo princípio “Papéis e Responsabilidades Definidos”, classifica em três principais categorias as partes interessadas no projeto:
  • Negócio
  • Usuários
  • Fornecedores


Do ponto de vista do Negócio, o pré-requisito é garantia de que os produtos entregues pelo projeto estejam aderentes às necessidades da estratégia da organização, justificando o investimento realizado no projeto. Adicionalmente, uma saudável relação custo-benefício também deve ser observada.

Neste contexto, o Executivo tem a responsabilidade de garantir que o projeto atenda às necessidades especificadas pelo negócio.



Na perspectiva dos Usuários, os interesses estão focados na garantia de que os produtos entregues pelo projeto estejam aderentes aos seguintes aspectos:

  • Operação dos resultados gerados pelo projeto e entrega do resultado dos benefícios; 
  • Manutenção e suporte às entregas dos produtos do projeto;
  • Como as entregas do projeto impactam diretamente os usuários.

Os interesses dos Fornecedores estão fundamentados na necessidade de determinados recursos e habilidades para entregar os produtos previstos no projeto. Eventualmente, os fornecedores poderão ser internos ou externos à organização que está executando o projeto.

Cada um dos representantes das partes interessadas deverá cuidar para que os interesses de seus grupos sejam endereçados durante todo o projeto.

O Comitê Diretor do Projeto deverá ter pelo menos um representante de cada categoria. No caso dos usuários e dos fornecedores, quando houver mais de um, deverão ser definidos os principais envolvidos em cada grupo para que represente os demais membros no Comitê Diretor.

Além das partes interessadas listadas anteriormente pode haver outros grupos que impactam ou são impactados pelo projeto. Além disto, estes grupos podem apoiar ou se opor ao projeto, mesmo que não declaradamente. É extremamente importante identificar estes grupos e garantir que eles estejam dentro da estratégia de comunicação e governança do projeto, e que estejam representados no Comitê Diretor do Projeto.

O nível de sobreposição dos interesses das partes no projeto pode variar conforme o tipo de projeto e o ambiente no qual ele está inserido. Torna-se relevante compreender este ambiente como já prevê o princípio “Adequar ao Ambiente do Projeto” para que esta sobreposição possa ser administrada.

Adicionalmente, pode-se utilizar o termo Cliente para representar os interesses do Negócio e dos Usuários. Esta terminologia é reconhecida pelo PRINCE2®, mas é preciso observar se no contexto do projeto estes interesses realmente são os mesmos ou se precisam ser declarados separadamente.

Estrutura da Equipe de Gerenciamento do Projeto

A equipe de Gerenciamento do Projeto é estruturada em um primeiro nível pelo Comitê Diretor do Projeto que se fundamenta nas principais categorias de partes interessadas definidas pelo PRINCE2®. Os seguintes papéis constituem o Comitê: 
  • Usuários Principais, representando a categoria Usuários;
  • Executivo, representando a categoria Negócios;
  • Fornecedores Principais, representando a categoria chamada de Fornecedores.
Cada um destes grupos representa um conjunto de interesses específicos. Quando houver conflito na sobreposição destes interesses será preciso identificar claramente as responsabilidades para que haja representantes diferentes do mesmo grupo, mas que cuidem individualmente de cada grupo de interesses.

Os papéis citados possuem responsabilidades muito bem definidas e, em alguns casos, estas responsabilidades não podem ser compartilhadas ou delegadas. Por exemplo, não se podem compartilhar os papéis de Gerente do Projeto e de Executivo, ou haver mais de uma pessoa designada para cada um desses papéis. Outro aspecto importante é que a responsabilidade de tomada de decisão do Gerente do Projeto ou do Comitê Diretor do Projeto também não pode ser delegada.

Voce pode obter mais informações no meu livro:


Fique atento na próxima semana publicarei o restante !

Nelson Rosamilha,PMP®,BB®,Prince 2 Practitioner®rosamilha@gmail.comTwitter: nelsonrosamilhahttp://br.linkedin.com/in/rosamilha

terça-feira, 18 de agosto de 2015

MÉTODOS DE GERENCIAMENTO DE RISCOS EM PROJETOS DE MARKETING ESTRATÉGICO

Resumo


Através de pesquisas já publicadas o autor comprova a baixa utilização e a importância da análise de riscos em projetos de marketing estratégico em seguida através de revisão literária é descrito as melhores práticas e métodos de gerenciamento de riscos adotadas pelas entidades de gerenciamento de projetos que podem ser utilizadas em projetos de marketing estratégico concluindo que a metodologia de gerenciamento de riscos mais aderente neste campo de atuação é a metodologia de gerenciamentos de riscos Prince2 fortemente aderente ao plano de negócios juntamente com atitude pró-ativa da equipe perante os riscos resultantes do planejamento estratégico.


Palavras chave: Riscos. Marketing Estratégico. Projetos.



1 INTRODUÇÃO


O Objetivo deste artigo é demonstrar a importância da análise de riscos em projetos de marketing estratégico e efetuar revisão literária das melhores práticas de gerenciamento de riscos recomendas por entidades de Gerenciamento de Projetos propondo um modelo de gerenciamento de riscos em projetos de Marketing Estratégico.
Las Casas (2014) define que “Planejar consiste em tomar antecipadamente um conjunto de decisões. Os administradores estudam o ambiente e, a partir de uma análise de suas possíveis influências, estabelecem objetivos e estratégias para determinado período. Estas iniciativas ajudam a orientar os vários passos que uma organização deve tomar”. O autor sugere a utilização de medidas de desempenho de risco onde as estratégias e seus efeitos devem ser avaliados. (LAS CASAS, 2014).
Ferrell e outros, (2000, p. 20) menciona que “Desenvolver uma estratégia de marketing é impossível sem que as metas e os objetivos organizacionais e de marketing estabeleçam os resultados específicos que devem ser atingidos por meio do plano de marketing”.
SEITZ (2005, p92) menciona que “Planejamento estratégico de marketing, concluem os autores significa encontrar oportunidades atraentes e desenvolver estratégias de marketing rentáveis”.
“O planejamento de marketing compreende:
  • Fixação de objetivos,
  • Avaliação de oportunidades,
  • Planejamento de estratégias de marketing,
  • Desenvolvimento dos planos de marketing,
  • Desenvolvimento “do programa de marketing”.


O fato das empresas buscarem oportunidades atraentes para o desenvolvimento de estratégias rentáveis envolvem variáveis de risco que devem ser monitoradas com o objetivo de assegurar o sucesso da iniciativa. Cook e Page concluem que “Gerentes não possuem ferramentas úteis para análise de riscos específicos para marketing estratégico”, outra conclusão é encontrada em artigo onde os autores concluem que a prática de gestão de riscos varia de rudimentar a altamente desenvolvida embora é percebido claramente pelos pesquisados que identificar e monitorar os riscos é um assunto muito importante a ser desenvolvido. (PRICEWATERHOUSECOOPERS, 2012, p 14).
Teller e outros (2014, p. 76) menciona “Nossa principal descoberta é que a interação entre práticas de gestão de riscos em níveis de gerenciamento é altamente relevante para o sucesso da carteira dos projetos”, entende-se por carteira de projetos como um conjunto de iniciativas resultantes do planejamento estratégico de marketing que devem ser fortemente geridas sob o ponto de vista de gestão de risco para assegurar seu sucesso da execução das estratégias definidas pela organização.
O conjunto de melhores práticas de gerenciamento de riscos resultado de a revisão literária descrita a seguir pode ser utilizado em planejamento de marketing estratégico.  


2 DESENVOLVIMENTO


Revisão Literária

Prática Padrão de Gerenciamento de Riscos segundo o Project Management Institute (PMI)

O PMI é uma entidade de gerenciamento de projetos localizada nos Estados Unidos fundada em 1969, esta entidade não possui fins lucrativos e conta com cerca de 700 mil membros (profissionais certificados em gerenciamento de projetos e voluntários), cujo objetivo é evoluir a carreira de gerenciamento de projetos utilizando-se de: padrões, melhores práticas de gestão e educação continuada.
No Brasil a entidade possui 15 capítulos em diferentes estados brasileiros e por volta de 10 mil associados, o PMI entre suas várias publicações especificamente na área de conhecimento de gerenciamento de riscos em projetos ela dois padrões:
  • Project Management Body of Knowledge (PMBOK) - um guia que contém as melhores práticas de gerenciamento de projetos abordando assuntos como: ciclo de vida de projetos, áreas de conhecimento e os processos de administração de projetos,
  • Practice Standard for Project Risk Management – propõe padrões e melhores práticas de gerenciamento de riscos em projetos alinhados às melhores práticas do PMBOK.

As iniciativas resultantes do planejamento do estratégico de marketing para auxiliar no entendimento de leitor serão nomeadas como projetos que segundo o PMI (PMBOK, 2008, p. 11) “Projeto é um esforço temporário para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. A natureza temporária indica um início e término definidos” os projetos (ou iniciativas) envolvem certo grau de incerteza dependendo em qual estágio de execução ele se encontra, isto é:
  • Iniciação,
  • Planejamento,
  • Execução ou Controle
  • Encerramento.

Estes projetos podem ser executados em vários níveis organizacionais. Ainda segundo o PMI risco é definido como “Um evento incerto ou condição que, se ocorrer, tem um impacto positivo ou efeito negativo nos objetivos do projeto”. (PMBOK,2008). A influência das partes interessadas, riscos e incertezas são maiores no início do projeto e ao longo do dele estes fatores irão decrescer como demonstra a figura abaixo.

Figura 1- Grau de Incerteza do Projeto
Fonte: PMBOK, 2008

O PMI descreve os seguintes fatores críticos de sucesso para a gestão de riscos em projetos[1]:
  • Reconhecer o Valor do Gerenciamento de Riscos – maximiza o retorno positivo do retorno do investimento pela organização na iniciativa, potencializa os benefícios aos interessados no projeto,
  • Responsabilidade pelos Riscos – os participantes nos projetos bem como os interessados devem ser comprometidos e responsáveis pelos riscos (oportunidades) assinalados para eles, isto é, a gestão dos riscos é de responsabilidade de todos,
  • Comunicação – os interessados no projeto devem ser envolvidos proativamente e no processo de gestão de riscos e serem efetivos nas tomadas de decisão,
  • Comprometimento Organizacional – Suporte Organizacional é necessário para assegurar a correta gestão dos riscos e só pode ser estabelecido se estes riscos estiverem alinhados com os objetivos e valores da organização,
  • Esforço do Risco Dimensionado no Projeto – As atividades de riscos do projeto devem ser consistentes com o valor do projeto e seu nível de risco dentro da organização (nível de importância),Integração com Gestão de Projetos – gestão de riscos não existe sozinho, ele deve estar alinhado fortemente ao planejamento.



O Modelo de gestão de risco do PMI recomenda como melhor prática o seguinte conjunto de processos (figura abaixo):




[1] Fonte: Practice Standard for Project Risk Management (2009, p. 7)


Figura 2 – Processos de Gestão de Riscos
Fonte: PMBOK 4 Edição 2008



  •  Definição do Processo (RMP – Plano de Gerenciamento de Riscos) – desenvolver a estratégia geral para o desenvolvimento do risco do projeto, decidir como os processos de gestão de riscos serão executados e como eles serão integrados ao projeto e ao restante da organização, neste processo é definido as regras e orientações para escalar e tratar os riscos do projeto, isto é, como serão conduzidas as atividades de risco do projeto, devendo considerar: papéis e responsabilidades dos envolvidos, comportamento esperado perante o risco, comunicação, ferramentas de riscos, restrições de negócio e orçamento para tratar os riscos do projeto,
  • Identificação dos Riscos – neste processo durante o ciclo de vida do projeto são identificados e registrados os riscos conhecidos do projeto que podem afetar seus objetivos, devem ser considerados a causa, risco e possível resultado,
  • Análise – podem ser utilizados dois tipos de análises: Qualitativa e Quantitativa. Na análise qualitativa os riscos são priorizados em função de critérios pré-definidos e acordados entre os interessados no projeto. Os riscos (ou oportunidades) são priorizados em função das origens das causas. Para cada risco identificado é assinalado uma prioridade e probabilidade de ocorrência bem como seu impacto nos objetivos do projeto Na análise qualitativa de riscos uma ferramenta que é utilizada com frequência é a matriz de Probabilidade-Impacto (P-I) resultado da multiplicação dos valores de escalas designadas para estimar a probabilidade e o impacto de cada risco e ajuda a determinar se um risco é considerado baixo, moderado ou alto.  Veja a matriz de Probabilidade x Impacto recomendada na figura abaixo:
Figura 3 – Matriz de Probabilidade x Impacto

Fonte: PMBOK Edição 2008

Finalizada a análise qualitativa de riscos é executada a análise quantitativa de riscos cujo objetivo principal é calcular matematicamente as chances do risco (ou oportunidade) ocorrer levando em consideração o planejamento e, as informações disponíveis no momento da análise. O que se espera desta análise são informações como: probabilidade de sucesso do projeto, qual valor monetário esperado como contingência financeira para o projeto, quais riscos são os mais críticos.
  • Plano de Respostas – determinam-se neste processo as ações efetivas para cada risco identificado com maior prioridade e levando em consideração a atitude dos interessados no projeto perante o risco e que foram definidos no plano de resposta aos riscos. As respostas aos riscos devem obedecer a estratégias pré-definidas como:
    • Evitar a ameaça ou Explorar a Oportunidade,
    • Transferir a ameaça ou Compartilhar a Oportunidade,
    • Mitigar a ameaça ou Aumentar a Oportunidade,
    • Aceitar a ameaça ou Oportunidade.

Na análise do plano de respostas dos riscos do projeto como melhor prática recomenda-se que o valor financeiro do risco resultado da análise do risco deve ser agregado ao orçamento do projeto.

Prática Padrão de Gerenciamento de Riscos do Projects in Controllled Environments (Prince2) segundo o Office Of Government Commerce(OGC)

Prince2 é uma metodologia de gerenciamento de projetos amplamente utilizada na Europa e Ásia desenvolvida pelo escritório de comércio do Reino Unido em 1989 com o objetivo de ajudar as empresas e indivíduos a gerenciar seus projetos, programas e serviços de modo consistente e efetivo. A metodologia segundo Rosamilha e outros (2015) definem que “O Gerenciamento de Riscos no Prince2 aplica de forma sistemática uma série de procedimentos para tratar os riscos”.
Para assegurar a eficácia do processo é recomendado pela metodologia que estes riscos sejam: Identificados, Avaliados e Controlados. [1]
A metodologia sugere as seguintes etapas:




[1] Fonte: Managing Successfull Projects with Prince2(2009, p.81

Figura 4 – Etapas de Gerenciamento de Riscos

  • Identificar – reconhecer as ameaças e oportunidades que ameaçam os objetivos do projeto e registrá-las preparando antecipadamente indicadores de aviso para monitorar os aspectos críticos do projeto e, prover informações das origens do risco além de entender a visão dos interessados no projeto relativo ao risco específico identificado,
  • Avaliar – verificar a totalidade dos riscos identificados e priorizados contra o projeto de modo a determinar se o nível de tolerância esta dentro do esperado pelos interessados no projeto,
  • Planejar – nesta etapa é preparado o plano de resposta aos riscos que envolvem as seguintes estratégias:
    • Evitar a ameaça ou explorar,
    • Reduzir o impacto (ou probabilidade ou ambos) ou Ampliar a Oportunidade,
    • Compartilhar o Risco ou Oportunidade,
    • Aceitar o Risco ou Rejeitar a Oportunidade
  • Implementar – Nesta etapa ações são tomadas como respostas planejadas para assegurar que o risco seja tratado pelo dono do risco e executado pelo dono da ação.

No processo de gerenciamento de riscos do projeto o Prince2 define claramente papéis e responsabilidade relevante ao tema risco, uma delas é que o papel do Executivo que são:
  • Prestar contas por todos os aspectos da gestão de risco, em particular que a estratégia de gerenciamento de riscos exista,
  • Assegurar que os riscos associados ao Plano de Negócios são identificados, analisados e controlados,
  • Escalar os riscos para a corporação quando necessário.

  
Liderança do Risco Dinâmico


O método de Liderança do Risco Dinâmico, onde a estratégia adotada pela equipe de projetos seja a adoção de comportamento proativo perante a análise dos riscos e do desenvolvimento dos métodos para resolvê-los, o autor comenta em seu livro que a maioria dos gerentes de projetos se utiliza das melhores práticas do PMI e metodologia Prince2 com o objetivo de criar um documento estático apenas como exercício e verificação dos riscos do projeto e, não agir e nem assegurar a execução deste plano, portanto a liderança do gerente de projetos perante os riscos identificados no projeto é fundamental utilizando-se do método a seguir (DALAL,2009,p 356):
  • Criar equipe de avaliação de risco – recomenda-se a criação de duas equipes mais cedo possível no projeto: a de suporte “aéreo” formado por clientes, donos do negócio, patrocinador e principais interessados no projeto e uma equipe de “terra” composta pelos líderes técnicos e membros principais da equipe e por especialistas externos se necessário,
  • Desenvolver uma estratégia de Análise – Definir o escopo a ser analisado do ponto de vista de riscos levando em consideração custo, prazo, cronograma, recursos, produto contratado e qualidade. Definido o escopo a equipe através de técnicas de criatividade devem identificar os riscos e oportunidades e posteriormente agrupá-los em temas do projeto (recursos, qualidade, custos, etc.). De posse dos temas, eles devem ser priorizados por nível de impacto, quanto maior o impacto maior será a prioridade. Estes temas deverão ser colocados em uma Matriz, como exemplificado abaixo:

Figura 5 – Matriz de Avaliação de Ameaças de Temas
Fonte: Adaptado do livro 12 Pillars of Excellence, 2012


  • Criar Plano de Resposta ao Risco – O plano de respostas ao risco é preparado tendo como base a matriz acima devendo obedecer as seguintes prioridades na ordem das cores:
    • Vermelho – alto impacto e de difícil resolução a ameaça do risco deve ser evitada,
    •  Azul – alto impacto e de fácil resolução a ameaça deve ser mitigada
    • Amarelo – baixo impacto e de difícil resolução a ameaça do risco deve ser transferida,
    • Verde – baixo impacto e de fácil resolução, o risco deve ser aceito.


3 CONCLUSÃO


Para o PMI um projeto é entregue com sucesso quando seus objetivos forem atingidos, isto é, dentro do prazo, do orçamento e no escopo acordado entre os interessados no projeto, além disto, como descrito neste artigo o processo de gestão de riscos em projetos estratégicos de marketing é de responsabilidade do gerente de projetos que conta com apoio da Organização onde em função da hierarquia organizacional que pode ser matricial, hierárquica ou projetizada o gerente de projetos  poderá ter forte ou nenhuma influência sob a gestão do projeto e consequentemente sobre a gestão de riscos dos projetos.
Dalal (2009) menciona também que a gestão dos riscos de projetos dever ser pró-ativa embora para Dalal os comportamentos dos gerentes de projetos que se utilizam das melhores práticas do PMI não possuem tal habilidade e também como devido à ausência de suporte organizacional que é um dos fatores críticos de sucesso como descrito no artigo aumenta as chances de o projeto ser impactado por ausência de controle do risco. Outra questão importante é que segundo o PMI (PMBOK, 2008, p. 11) “Projeto é um esforço temporário para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. A natureza temporária indica um início e término definidos”, neste caso em projetos de planejamento de marketing estratégico, os benefícios estratégicos só poderão ser atingidos quando da realização dos benefícios previstos no plano de negócios, isto é, quando o resultado do plano de marketing estratégico já estiver sido concluído e os produtos e serviços estarem sendo produzidos. Portanto do ponto de vista de melhores práticas do PMI, isto não ocorrerá porque o projeto de marketing estratégico por definição é finalizado quando o serviço e produto são criados e seus riscos gerenciados, isto é, quando o projeto estiver entregue no prazo, custo e escopo ele se encerra não sendo possível medir os benefícios posteriores à entrega bem como controlar os riscos.
Analisando a metodologia Prince2 é de responsabilidade de o Executivo prestar contas, assegurar, escalar e atualizar o plano de negócios da organização que é afetado pelos riscos oriundos o planejamento estratégico de marketing (projeto). O Plano de Negócios assegura que todos os envolvidos no projeto tenham foco nos objetivos e benefícios a serem realizados por ele (ROSAMILHA e outros, 2015,p. 26). Nesta metodologia, o planejamento estratégico de marketing, a gestão dos riscos do projeto é executada pelo gerente de projetos juntamente com a atualização e controle do plano de negócios de responsabilidade do Executivo, deste modo ambos asseguram melhor controle do plano e dos benefícios a serem realizados após a entrega do produto ou serviço possibilitando maior comprometimento na execução, controle e entrega do projeto e consequentemente do Plano de Negócios.
O plano de negócios é a base para o planejamento de marketing estratégico e afetado diretamente pelo projeto, onde durante sua execução ajudará a organização a responder a responder as seguintes perguntas
  • A justificativa do projeto se mantém?
  • Os desejos e necessidades do negócio se mantêm?
  • O Projeto se mantém viável?
  • O Projeto é viável de ser entregue?


Isto torna a gestão de riscos do Prince2 melhor adaptada à realidade do planejamento estratégico de marketing.
Com relação à Liderança do Risco Dinâmico esta pode ser incorporada à gestão de riscos utilizada por Prince2 em dois aspectos:
  • Formação da equipe – tanto a equipe de suporte aéreo quanto a equipe de terra são fontes de riscos para o projeto e auxiliam o Executivo do Negócio a atualizar seu Plano de Negócios,
  • Comportamento perante o risco – a postura da equipe e do gerente de projetos perante o risco sendo pró ativa aumentam as chances de sucesso do projeto de planejamento estratégico e confirmam o resultado das pesquisas da PRICEWATERHOUSE COOPERS.

No mercado brasileiro o autor acredita que os profissionais de marketing estratégico não possuem conhecimento ou se utilizam de métodos e ferramentas para gestão de riscos em planejamento estratégico o que é um tema a ser explorado através de pesquisa científica. Na revisão literária do PMI e Prince 2 descrevem-se as melhores práticas para gestão de riscos em projetos e menciona algumas ferramentas e técnicas para gestão de riscos em projetos de maneira genérica; especificamente para projetos de marketing estratégico é importante explorar mais profundamente este campo de estudo, isto é, planejamento de marketing estratégico envolve além de forte gestão de riscos junto ao plano de negócios o uso e utilização de ferramentas de análise de riscos e de tomadas de decisão auxiliam na execução do plano, é recomendável que uma pesquisa específica quanto à utilização de ferramentas de riscos seja executada.


4 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Livros
  • DALAL, Adil F. The 12 Pillars of Project Excellence, Estados Unidos, CRC Press, 2012
  • PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, Practice Standard for Project Risk Management, Estados Unidos, PMI, 2009
  • PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, Project Management Body of Knowledge – 4th Edition, Estados Unidos, PMI, 2008
  • ROSAMILHA, Nelson J e outros, Guia Preparatório para a Certificação Prince2® Foundation, Brasil, Ed. Nova Terra, 2015
  • LAS CASAS,Luzzi, Administração de Marketing, Brasil, Ed.Atlas, 2014
  • FERREL,O.C. e HARTLINE, Michael D, Estratégia de Marketing, Brasil, Ed.Cencage,2010
  • OGC, Managing Successful Projects with Prince2, Inglaterra,Ed.TSO,2009

Artigos Científicos
  • CEZARINO e CAMPOMAR, Luciana, Visão sobre o Marketing Estratégico, Brasil, FEARP/USP
  • PRICEWATERHOUSECOOPERS, Survey on Market Risk, Society of Actuaries Committee on Finance Research, 2012
  • COOK, Victor e PAGE, John, Assessing Marketing Risk, Journal of Business Research , 15 , 519 – 530 – Tulane University
  • SEITZ, Helgo Max,O Planejamento  Estratégico de Marketing e o Plano de Negócios, Pontifícia Universidade Católica de São Paulo, 2005
  • TELLER,KOCK,GEMUNDEN,Risk Management in Project Portfolios  is More Than Managing Project Risks: A Contingency Perspective on Risk Management, Project Management Journal, Vol 45, Num 4,2014

Sitios

  • Project Management Institute – http://www.pmi.org
  • Office of Government Commerce (OGC) – Prince 2 -
  • https://www.axelos.com/best-practice-solutions/prince2.aspx 



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