sexta-feira, 25 de novembro de 2011

Método de estimativa de duração de três pontos (PERT) usando análise de riscos


Método de estimativa de duração de três pontos (PERT) usando análise de riscos


Todos sabemos o quanto é importante elaborar um cronograma realista e factível. Muito se fala de técnicas, mas pouco se diz como aplicá-las.
Apresentarei a seguir o método PERT associado a análise de riscos que acredito ajudar a estimar com maior embasamento a duração das atividades e ao mesmo tempo criar um registro de riscos importante para argumentar as possíveis variações de duração no decorrer e término das atividades.
Importante lembrar que a análise e histórico de controle de riscos desenvolvidos e as durações estimadas e reais deverão ser usados para compor as lições aprendidas. Assim trabalhos futuros serão estimados com mais conhecimento e precisão.
Primeiramente recomendo que comece a aplicar esse método não em todas as atividades do cronograma, pois pode levar muito tempo dependendo da quantidade de atividades e riscos relacionados. No entanto, selecione ao menos todas as atividades do(s) caminho(s) crítico(s) – lembre-se de que pode haver mais de um caminho crítico em um diagrama de rede.
Antes de estimar as durações das atividades faça uma lista de todos os riscos positivos e negativos conhecidos que podem ocorrer relacionados à cada atividade, como cada risco pode onerar ou contribuir em termos de duração e qual a probabilidade de incidência (baixa, média ou alta). Para determinar a probabilidade valerá sua experiência, mas se não tiver essa sensibilidade, consulte alguém que tem um histórico ou em última hipótese seja conservador e determine como alta probabilidade.
É preciso partir de uma estiva central que será utilizada posteriormente para aplicação dos impactos dos riscos. Neste caso não há muita alternativa. Algumas técnicas de estimativa são: paramétrica, análoga, com base em um experimento, delphi (pergunta-se a outros especialista e então inicia a consolidação das respostas) entre outras.
Selecione na lista apenas os riscos positivos – afinal coisas boas também existem – e negativos mais prováveis (alta probabilidade) de acontecer  e determine aduração Mais Provável (MP) de cada atividade. Cuidado com as armadilhas do tipo ” Há baixa probabilidade de que um recurso falte. Logo há alta probabilidade de que o recurso não falte” – análise conhecida como árvore de decisão. Neste caso escolha apenas o risco positivo de que o recurso não falte, pois é o maior.
Selecione todos os riscos negativos previstos e determine a duração pessimista (P).
Selecione todos os riscos positivos previstos e determine a duração otimista (O).
Calcule a duração PERT de cada atividade, que é a duração considerando as 3 estimativas através da fórmula (O+4MP+P)/6.
Quando for executar a atividade de fato, monitore os riscos e assinale o que não ocorrerá mais e o que de fato ocorreu. Se no momento da estimativa você comunicou as durações e os riscos, então terá uma justificativa clara que foi combinada antes do jogo e não terá problemas em argumentar as variações. Ora, não é isso que também fazem os previsores do tempo?
Opcionalmente, para calcular o desvio padrão ou 1 sigma de uma atividade, que é o nível de confiança esperado, basta aplicar a fórmula (P-O)/6 e com seu resultado afirmar o seguinte: “Levo (O+4MP+P)/6 de duração para completar a atividade com mais ou menos (P-O)/6 tendo como base o nível de confiança de 1 sigma, isto é, 68,26%.”
Exemplo:
Atividade = criar um cubo de gelo de tamanho convencional para servir em copo de suco
Duração Central (neste exemplo,  análoga) = 2 horas em congelador típico
Riscos:
1. + o congelador é de uma geração mais nova com capacidade de congelamento mais rápido (menos 1 hora) Baixa
2. – queda de energia por 1 hora (mais 1 hora) Baixa
3. – a água a ser utilizada está quente (mais 2 horas) Alta
Otimista = 2h (palpite) – 1h (congelador de última geração) = 1h
Mais Provável = 2h (palpite) + 2h (água quente) = 4h
Pessimista = 2h (palpite) + 1h (queda de energia) + 2h (água quente) = 5h
Duração PERT = (O+4MP+P)/6 = (1+4(4)+5)/6 = 3,67 horas
(P-O)/6 = (7-2)/6 = +-0,67 dias = 1 desvio padrão ou 1 sigma
Levo 3,67 horas de duração para completar a atividade com mais ou menos 0,67 horas tendo como base um nível de confiança de 68,26%* ou com mais ou menos 1,34 horas tendo como base um nível de confiança de 95,46% e assim por diante.
* Valores padrões:
1 sigma = 68,26%
2 sigma = 95,46%
3 sigma = 99,73%
6 sigma = 99,99985%
Se desejar descobrir a duração somada de uma sequencia de atividades, no caso a sequencia do caminho crítico, nunca some os desvios padrões de cada atividade. Ao invés disso, primeiro eleve o desvio padrão de cada atividade ao quadrado (o que significa transformar em Variância), some as variâncias e aplique a raiz quadrada ao resultado.
Bons cronogramas!

quinta-feira, 24 de novembro de 2011

Prestes a explodir

Prestes a explodir


Marcelo CABRAL

O empresário Guilherme Cerqueira, fundador da fabricante de softwares QuestManager, do Rio de Janeiro, não estava dormindo bem. As preocupações com o trabalho vinham se acumulando e ocupavam sua cabeça 24 horas por dia. Ao acordar certa noite, começou a sentir fortes dores no peito. O susto o fez correr para o hospital, onde descobriu que seu coração estava alternando entre quase zero e 300 batimentos por minuto – o normal em repouso é em torno de 80. “Ligue para a família e avise que não vai voltar para casa”, determinou o médico que o atendia. “Gelei. Achei que ia morrer”, diz Cerqueira. “Na hora me passou pela cabeça que nunca mais ia ver meu filho, enquanto a empresa e os clientes iam dar um jeito de me substituir tranquilamente.” Casos como o de Cerqueira são cada vez mais comuns entre os executivos brasileiros. Segundo estudos recentes, presidentes e diretores de empresas do País são como um vulcão prestes a entrar em erupção em razão dos efeitos do estresse no trabalho. 
Quanto mais alta a posição, maiores as pressões e a carga de trabalho, que hoje está próxima de 60 horas semanais. “Isso impõe um fardo violento em uma função solitária, na qual há poucas pessoas com quem dividir as responsabilidades”, afirma Ana Maria Rossi, presidente da International Stress Management Association Brasil (Isma-BR). “É como abrir uma mangueira e tapar a ponta: ela vai explodir a qualquer momento.” Para Cerqueira, pelo menos, a história teve um final feliz. Após superar o problema, ele percebeu que a vida pessoal precisa ser equilibrada com a profissional. Passou a praticar atividade física e priorizar seu bem-estar e a família. “Hoje, se tenho uma festinha de meu filho na escola e uma reunião importante com clientes no mesmo dia, desmarco a reunião”, diz Cerqueira. “Nunca perdi um negócio por conta disso.” Muitos homens de negócios, no entanto, ainda não conseguiram fazer essa mudança. Um levantamento realizado com cerca de sete mil executivos de alto nível pelo centro especializado Vita Check-Up Center, do Rio de Janeiro, mostra que 43% dos homens e 55% das mulheres estão em faixas excessivas de estresse. “A executiva, além de todas as pressões do trabalho, tem também as preocupações familiares com filhos, gestão da casa e marido”, diz Antonio Carlos Till, diretor do Vita. “Ela acaba numa jornada dupla ou tripla.” 
Carvalho, da Alog: virou maratonista e constata que o humor e a produtividade melhoraram

Por outro lado, os homens estão com a cintura mais larga do que as mulheres: 65% apresentam sobrepeso ou obesidade, contra 30% das executivas. O estresse não afeta apenas os executivos individualmente, mas as empresas e o País. A Isma-BR estima que a soma de fatores como ausência no trabalho, despesas médicas e queda de produtividade, tenha um custo anual de 3,5% do Produto Interno Bruto (PIB), o equivalente a cerca de R$ 130 bilhões. Nos EUA, o custo total chega à casa de US$ 280 bilhões anuais. Na Europa, a 260 bilhões de euros. Detalhe: em termos relativos, esses valores representam proporcionalmente 2% e 2,2% dos PIBs, respectivamente. Uma mudança nesse quadro pode estar a caminho com a recente determinação da Agência Nacional de Saúde que incentiva a participação em programas de prevenção. Empresas e pessoas que aderirem a essas práticas terão desconto de até 30% na mensalidade dos planos.  O presidente da Bradesco Saúde, Márcio Coriolano, enxerga na medida a possibilidade de uma forte ampliação do mercado de saúde para executivos de alto nível. “Mas para atuar nesse nicho você precisa de um pacote de serviços diferenciado, que leve os exames até a casa ou ao escritório do cliente”, diz Coriolano. O problema é que, para que essa mudança ocorra, também é preciso que o problema do estresse seja encarado de outra forma justamente pelos profissionais de terno e gravata.

“Os executivos que chegam até nós não fazem atividade física nem possuem outras ocupações”, diz Patrícia Vasconcellos, do Centro de Bem-Estar Levitas. “É só trabalho, trabalho, trabalho.” Era esse o caso de Eduardo Carvalho, diretor-comercial da Alog, empresa da área de data center. Após uma série de problemas com peso demais e sono de menos, ele começou a correr. E não parou mais. Aos 41 anos, se tornou maratonista. Todo dia, Carvalho corre cerca de 12 quilômetros e disputa várias provas ao longo do ano. Quando viaja a trabalho, faz o chamado turismo esportivo: corre para conhecer a cidade. “Minha produtividade cresceu”, afirma Carvalho. “Sou muito mais bem-humorado, menos explosivo e mais sereno no trabalho. Para não falar que minha saúde é bem melhor.” Quem também resolveu desafiar as distâncias foi Celso Luchiari, 58 anos, presidente da Transportadora Americana, de Americana (SP). Ele não desligava do trabalho um segundo, nem mesmo quando saía da empresa e ia para casa. “A vida se resumia ao trabalho, dormia em cima dos problemas”, afirma. Após ter uma das artérias do coração comprometida, parou de fumar e começou a andar de bicicleta com um grupo de amigos. Hoje, Luchiari pedala de 200 a 250 quilômetros  por semana. “Quando você começa a se planejar para o seu hobby, como para o trabalho, você acha tempo”, diz. “Minha qualidade de vida melhorou muito.”

Fonte: IstoÉ

sexta-feira, 18 de novembro de 2011

Sistema Lean no desenvolvimento de pessoas


    Sistema Lean no desenvolvimento de pessoas

Este artigo vai mostrar a importância em investir no quadro funcional de uma empresa, o Lean thinking (pensamento enxuto) será utilizado como principal ferramenta a qual dará suporte e ajudara a compreender os benefícios que tal investimento pode trazer para a empresa.

Por Graziel

Introdução

O estudo será desenvolvido em uma grande instituição de ensino superior, localizada na região metropolitana de campinas, fundada em 1941 considerada uma instituição de grande porte.
Conta com 960 professores e 1605 funcionários, tem aproximadamente 19000 alunos distribuídos em seus campi,
Nos dias atuais com a forte concorrência nesse segmento (educacional), a instituição tem que sair do modelo convencional e partir para o modelo enxuto, funcionários e professores precisa estar qualificados e prontos. Para tal o objetivo será a implantação do sistema Lean dentro da instituição, a fim de enxugar estruturas e processos procurando melhorar o desenvolvimento dos funcionários e professores. O sistema Lean tem como proposta a redução de desperdício, custo, valorização do funcionário entre outras. Será desenvolvida também uma matriz de responsabilidade para aumentar o controle dentro da instituição e o um mapeamento de fluxo de valor para a identificação dos processos valiosos e críticos, iniciativas essas do setor de RH.
A universidade é o inicio para o futuro e o investimento para o cliente é muito oneroso para que seja aplicado em uma instituição convencional cujos docentes não sejam altamente qualificados e funcionários despreparados, portanto investir no quadro de funcionários é investir em qualidade, qualidade essa que é sentida na prestação dos serviços oferecidos.
Além de reduzir custos, pois não mantêm um nível elevado de rotatividade dos seus colaboradores, e nem um alto índice de absenteísmo. Desenvolver pessoas é incentivar o crescimento profissional de cada um de maneira que isso reflita num todo dentro da organização.
Estes objetivos estão dirigidos aos recursos humanos da universidade, com o propósito de capacitá-los permanentemente, tanto para as atividades acadêmicas quanto para as ações gerenciais e administrativas.
Para este conjunto de objetivos estão previstas ações de fortalecimento e difusão da identidade, implantação de projetos de qualificação da convivência universitária, melhoria da gestão acadêmica e administrativa com simplificação das estruturas, racionalização dos processos e capacitação de docentes, funcionários e gestores.
Com isso a instituição ira focar seus esforços, priorizando ações vinculadas aos recursos humanos, para alcançar a melhoria das gestões acadêmicas e administrativas com foco em resultados.
II. Mapeamento de fluxo de valor

O ponto critico para iniciar o sistema Lean é identificar corretamente do que vem a ser valor para sua empresa, a definição de valor são diferentes para organizações de culturas diferentes. Para as organizações alemãs, por exemplo, valor é tudo aquilo produzido por seus engenheiros e designers, como maquinas sofisticadas e complexas de alto custo agregado.
Por outro lado, para organizações japonesas valor deve vir do cliente e não da empresa, eles buscam oferecer os produtos que os clientes querem, da forma que querem, na quantidade e qualidade desejada a um preço razoável.
Então com ponto de partida ao Sistema Lean, este conceito tem que ser mudado. As empresas têm que esquecer seus ativos e buscar desenvolver o conceito de valor dentro da organização a partir da ótica do cliente, criando produtos e serviços que atenda suas necessidades. No entanto especificar valor corretamente é a primeira etapa a implantação do Lean, mais a pergunta é: como identificar dentro do meu processo o que tem valor ? a resposta é simples, através do mapeamento do fluxo de valor.
Mapear seu fluxo de processo ajudara na identificação de todas as atividades dentro do seu processo e contribuirá na redução daquelas que não agregam valor ao cliente. [1]
III. Lean Thinking
O que é o "Lean Thinking" – Pensamento Enxuto
" Desenvolvido na Toyota (indústria automobilística) após a Segunda Guerra Mundial, o "Pensamento Enxuto", é uma quebra em relação ao pensamento ocidental tradicional, que envolve conceitos como: separar o "pensar" do "agir", assumir que defeitos são inevitáveis, que organizações devem ser desenhadas com uma hierarquia de comando, e que estoques são um mal necessário para segurar a produção frente às variações de mercado."
Tem como objetivo a redução de perdas, diminuição de custos e melhoria da qualidade, a figura abaixo retrata algumas melhorias geradas pelo Lean dentro de uma industria, e que pode ser implantada em qualquer área e ramo de atividade.
Ganhos médios das melhorias geradas pelo "Lean" na indústria
  • Aumento de Produtividade - 45-75%
  • Diminuição de Custos - 25-55%
  • Capacidade de aumentar o fluxo - 60-90%
  • Diminuição de defeitos - 50-90%
  • Diminuição de Inventário - 60-90%
  • Ganho de espaços - 35-50%

Fonte: Lucas Santos Zambon [2]
Mudanças imposta pelo sistema Lean.
As principais mudanças imposta pelo Lean se refere a dois pontos básicos que são:
Liderança: A implantação do Lean Thinking deve partir de lideres e chefes, para isso eles devem querer realizar.
Cultura: As mudanças são imensas, mais são essas mudanças que sustentam as melhorias trazidas pelo Lean.

Para tais melhorias e mudanças serem alcançados é importante que gestores estejam comprometidos com a implantação do "Lean Thinking" dentro da instituição. [2]
IV. Lean técnico social
O sistema social inclui pessoas e suas atitudes habituais, valores, estilos de comportamento e relacionamento.
O sistema técnicos, inclui maquinas, processos, procedimentos e arranjo físico.
O objetivo do Lean Técnico Social é fazer com que esses dois sistemas possam trabalhar em plena harmonia, exigindo alto trabalho em equipe evitando um ambiente de comando e controle (ação conjunta), pois o trabalho auto dirigido será ineficaz quando a comunicação não requer a cooperação, os sistemas sociais e técnicos devem se integrar e ajudar uns aos outros.
Fonte: Site Americano [3]
E tudo isso funciona para uma finalidade, entregar valor ao cliente! A figura acima mostra como deve ser o equilíbrio de trabalho em nossas organizações. [3]
V. Matriz de responsabilidade
– Como já compraram? Quem aprovou? Quem vai pagar? – A gente ainda não ia conferir o tamanho? – Cadê o Paulo? Como, não foi chamado por quê?
Todos nós já participamos de situações parecidas – o problema é muito comum em qualquer trabalho em grupo. Então vamos direto à solução.
É essencialmente um esclarecimento de quem faz o que. Apresentado em uma forma visual bastante prática, em forma de uma tabela, uma matriz – a Matriz de Responsabilidades.
Uma Matriz de Responsabilidades é tanto mais útil – e necessária – quanto maior a quantidade de atividades e envolvidos.
A matriz de responsabilidade, e muito útil para o planejamento e distribuição de tarefas, o grande destaque dessa ferramenta é a facilidade de leitura, ela permite visualizar todas as etapas de cada item e, em cada coluna, toda a participação de cada um dos envolvidos, alem de uma excelente visão geral do processo. [4]
VI. Retenção de funcionários através do sistema Lean
Mark Graban, escreveu em seu blog algo que lhe chamou a atenção, que certa vez em Toronto viu uma pesquisa que cerca de 80% de profissionais estavam a procura de um novo empregador e que estavam disposto a abandonar o barco dada uma nova oportunidade, e cita o sistema Lean como refugio para esses números.
Esses números nada mais são do que o reflexo da falta de investimento na carreira dos profissionais, fazendo com que o empregado perca a lealdade com o empregador.
Com a implantação do sistema Lean a empresa poderá melhor desenvolver seus funcionários, oferecer treinamentos e com a redução de perdas poderá investir mais nos funcionários aumentando assim a sua lealdade com a empresa. [5]
Meet Kevin von Grabe, presidente de uma empresa de dispositivos médicos, e um dos pioneiros na implantação do sistema Lean, relata que o aspecto mais importante da implantação do sistema é: "Desenvolver uma cultura de resolução de problemas. É uma cultura em que cada membro da equipe acredita que, desafiando o estado atual e da resolução de problemas, amanhã será melhor que hoje." [6]
VII. Desafios com a aplicação do Lean Thinking
Uns dos maiores desafios com a aplicação do sistema Lean, e que em muitas vezes refletem em maus resultados ou não tem um retorno esperado é a mudança de cultura e métodos de gestão envolvidos que a organização terá que passar, onde não são implementado em paralelo com os recursos humanos.
Pois vale lembra que fica difícil sustentar o Lean em uma organização cujo os gestores e lideres são fechados a novas mudanças organizacional, não repassando para a sua equipe o que de fato é pra ser passado, ou seja a simplicidade em desenvolver o Lean vai contra a complicada tarefa de desenvolver a estrutura gerencial, que em muitas vezes já tem um pensamento formado e fechado para novas melhorias. É fundamental ressaltar que é possível a empresa mudar seus genes sem perder sua historia. [7]
Em um site americano o pensamento é o mesmo, gestores e lideres também são responsáveis para que o sucesso da implantação Lean seja alcançado, e vêem como desafio fazer com que os representantes dos trabalhadores (gestores e lideres) mobilize suas equipes a desenvolver a redução de desperdícios (tempo, dinheiro) [8]
Outro grande desafio na aplicação do Lean é ter que tratar as pessoas com respeito, é de costume dize que as pessoas são os ativos mais importantes para a empresa, mais os funcionários são tratados dessa forma? Na maioria das vezes os funcionários são tratados como uma simples ferramenta com um único objetivo "LUCRO".
O pensamento Lean vai contra esse conceito, uma vez que possibilita a empresa estabelecer parcerias de confiança entre equipes executando suas funções, permitindo aos funcionários a liberdade de descobrir novas maneiras de alcançar resultados mais rápidos, melhor e mais baratos, levando-o para um nível superior de desempenho. [9]
IV. Conclusão
Uma instituição enxuta nos dias de hoje onde a forte concorrência é eminente, dará sustentabilidade por muitos anos dentro do mercado.
O sistema Lean abrange tudo aquilo que é necessário nos dias atuais que são: redução de custo, aumento na produtividade, diminuição de defeitos e etc, alem de estabelecer parcerias de confianças com os funcionários permitindo que os mesmos executem suas funções de forma mais rápida e barata, dando lhes a liberdade de descobrir novas maneiras de alcançar resultados, em um ambiente agradável e harmonioso.
Portanto o sistema Lean (enxuto) virou uma questão de sobrevivência dentro de qualquer instituição de diversos ramos e deve ser aplicado o quanto antes.
Referências
[1] FERNANDES, Adriano Luna: Lean Thinking Eliminado os Desperdícios e Criando Valor, disponível em:
http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/lean-thinking-eliminando-os-desperdicios-e-criando-valor/20379/ , acesso: 12, out. 2011
[2] SANTOS, Lucas Zambom: Metodologia para Melhoria de Qualidade Lean Thinkiing, disponível em: http://www.medicinanet.com.br/conteudos/gerenciamento/1789/metodologias_para_melhoria_de_qualidade_%E2%80%93_lean_thinking.htm, acesso: 12, out. 2011
[3] BLOG americano, O que é um sistema sócio-técnico?
disponível em :
http://translate.google.com/translate?hl=pt-BR&langpair=en%7Cpt&u=http://www.strategosinc.com/socio-technical.htm, acesso em 9, out. 2011
[4] ATALLA, Charbel Antonio: Matriz de Responsabilidades – o que é ?, como fazer ? e usar ? disponível em:
http://operandobien.blogspot.com/2007/05/matriz-de-responsabilidades-base-do.html ,acesso em: 1, out. 2011
[5] GRABAN, Mark: Retenção de funcionários através do respeito e Desenvolvimento, disponível em:
http://translate.google.com.br/translate?hl=pt-BR&langpair=en|pt&u=http://www.leanblog.org/2010/04/retaining-employees-through-respect-and-training/ , acesso em: 1, out. 2011
[6] KEVIN, Meet Von Grabe, Entrevista blog americano,
disponível em:
http://translate.google.com.br/translate?hl=pt-BR&langpair=en|pt&u=http://www.evolvingexcellence.com/blog/5-questions/
acesso em: 29, set. 2011
[7] JUBERT, Pascal: Implementar o Lean na sua empresa Mas é muito simples ..... não, disponivel em:
http://translate.google.com/translate?hl=pt-BR&langpair=fr|pt&u=http://www.al-consulting.com/fr/organisation-humaine/lean-management.html ,acesso: 29, set. 2011-10-13
[8] Dezaniaux, Isabela. RATE, Cecile. Catherine Anne: O conceito de gestão lean, disponível em:
http://translate.google.com/translate?hl=pt-BR&langpair=fr|pt&u=http://www.svp.com/article/le-lean-management-s-invite-chez-les-drh-100000968 , acesso em: 2, out. 2011
[9] NICKERSON, Chuck: Dicas sobre o uso lean para reduzir a variação em pessoas e processos, disponível em:
http://translate.google.com.br/translate?hl=pt-BR&langpair=en|pt&u=http://www.reliableplant.com/Read/21291/tips-on-using-lean-to-reduce-variation-in-people-processes , acesso em: 2, out. 2011
 

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