segunda-feira, 31 de janeiro de 2011

TI Orientada a processos


Com a crescente complexidade dos negócios, a necessidade de resultados rápidos e assertivos, empresas fornecedoras de software e departamentos de TI de grandes organizações passaram a assumir um papel de destaque na estratégia e na condução dos negócios. A Tecnologia da Informação deixa para trás aquela imagem de área de apoio na qual atuava de forma reativa, fornecendo softwares “empacotados”, suporte à rede e o hardware, para uma atuação ativa e participativa frente aos negócios. Consequentemente novas atribuições e funções são criadas ou incorporadas à Tecnologia da Informação para suportar o “status” de área estratégica, abrindo assim, um leque de oportunidades e de novos negócios.
Entender as novas necessidades desse mercado é fundamental para o sucesso das empresas e das áreas de TI. Além de conhecimento técnico por parte dos gestores, o conhecimento do negócio e da área de atuação é fundamental para a entrega de produtos e serviços de valor aos clientes. No caso de empresas de software, não basta levantar os “requisitos” para uma melhoria de software, é preciso entender qual a contribuição e o impacto desses novos requisitos para o negócio.
Nesse novo cenário, a Gestão de Processos de Negócio – BPM, tem apoiado as empresas de TI no real entendimento do negócio através da definição dos processos. BPM busca uma visão sistêmica e decompõem o negócio em processos primários, que entregam produtos e serviços de valor aos clientes; em processos de apoio, que dão suporte ao negócio como contratação, compras; e em processos de gerenciamento para a gestão dos processos e do negócio.
A partir da visão do negócio, através dos processos, fica muito mais simples e coerente a implementação e as melhorias de software e serviços de TI, pois a necessidade é do processo de negócio, e não de um usuário ou de um departamento em específico, sempre com foco no resultado pretendido e no valor esperado. Nesse conceito, o produto de software só agrega valor aos clientes se estiver embutido melhores práticas e alinhamento com os processos, ou seja, mais que ferramentas de controle, empresas de software e áreas de TI precisam contribuir para o crescimento do negócio, daí o conceito de se entregar serviços com valor agregado reconhecido pelo cliente.
Outro ponto fundamental apoiado por BPM, é que conhecendo bem o negócio através do olhar do cliente, TI se antecipa às necessidades e mudanças do mercado na oferta de serviços adequados e inovadores, solidificando a imagem de empresa que oferece solução e continuidade de negócio para seus clientes. Um bom exemplo desta mudança é que áreas de suporte de empresas de TI passam a ter mais importância que o próprio software, com atendentes cada vez mais especializados nas áreas de negócio e menos no aspecto técnico, apoiando e transferindo conhecimento aos clientes.
Este novo posicionamento muda drasticamente a forma de atuação das empresas e áreas de TI. Contudo, mudar um modelo já estabelecido não é tarefa fácil, requer investimentos e planejamentos frente aos novos desafios. O segmento de TI é muito dinâmico e perder o passo dessas mudanças pode ser crucial para os negócios. Investir em novas áreas de conhecimentos, certificações de qualidade, capacitações, pesquisas de mercado, novas tecnologias e parcerias estratégicas são necessárias, mas, mudar a cultura e incorporar novas crenças é fundamental para trilhar um caminho de sucesso frente às incontáveis oportunidades deste novo cenário.
Sérgio Calura, Analista de Processos, CBPP® – sócio-diretor da BP Company
Matéria publicada no jornal Diário da Manhã em 26/01/2011 – Goiânia-GO
http://www.dm.com.br/#!/255622

terça-feira, 25 de janeiro de 2011

7 dicas para escolher a empresa de outsourcing

Colocar na mão de terceiros algumas operações para concentrar os esforços na atividade-fim é uma prática cada vez mais presente nas empresas. Contudo, requer cuidados.



Por REDAÇÃO DA COMPUTERWORLD *

25 de janeiro de 2011 - 07h30

A necessidade de focar no core business é cada vez mais premente nas empresas para não perder mercado e avançar posições no ranking. Nesse cenário, a terceirização tem papel fundamental. Contudo, entregar tarefas não tão estratégicas para o negócio a um terceiro, mas não menos importantes para a empresa, é uma responsabilidade que requer avaliação cuidadosa para não incorrer em graves dores de cabeça para a corporação.
A seguir, sete pontos de maior relevância que devem ser buscados na companhia de outsourcing para obter mais tranquilidade e segurança, antes de tirar de dentro de casa algumas operações que deixarão a sua empresa mais livre para focar inteiramente no core business:
1. Gestão de relacionamento com clientes
A empresa (terceiro) deverá estar apta a monitorar continuamente o relacionamento entre os executivos das duas partes e reagir de modo efetivo, caso perceba qualquer tipo de desarmonia. Tem, ainda, a atribuição de atuar como instância de acesso rápido em caos de emergências ou de eventuais urgências.
2. Documentação dos processos
A empresa tem de manter documentação necessária para munir seu time de profissionais com as informações necessárias, colhidas durante a elaboração e a execução de projetos. Tem por atribuição o registro do conhecimento adquirido com o cliente em todas as fases do projeto. Esses procedimentos facilitam a tomada de decisão para qualquer alteração no projeto ou mudança de escopo.
3. Gestão de risco e de atendimento às normas regulatórias 
A empresa prestadora de serviços deve estar compliance com as normas regulatórias. Estar em constante busca por adaptação dos processos internos às regulamentações e orientado à eliminação de riscos, além de garantir o alinhamento dos processos de disponibilidade e de segurança à regulamentação vigente.
4. Gestão de metas
A empresa deve ter as metas alinhadas com foco nos fatores custo, qualidade e inovação. Ter capacidade de guarnecer e apoiar o processo como um todo desde a concepção, planejamento e encerramento dos projetos. Com base em critérios e prioridades nas diferentes fases de projetos.
5. Gestão de serviços e de inovação
Deve estar em linha com as inovações, acompanhar as tendências, de forma a apresentar vantagem para o cliente no mercado em que atua. Estar atenta às informações que auxiliem nas decisões e em eventuais abandonos de tecnologias e processos.  
6. Saúde financeira
Deve estar apta a comprovar os resultados financeiros da organização.
7. Controle de continuidade de serviços 
Empresa deve ser capaz de gerenciar interrupções nos serviços ou indisponibilidade. Essa função consolida as atribuições de governança, de processos operacionais de controle e de escalabilidade em um constante monitoramento sobre o fluxo de trabalho. 


segunda-feira, 24 de janeiro de 2011

a Lacuna A Lacuna Central na Implementação da Gestão Enxuta: A Função Recursos Humano

Sempre esquecemos disto....

a Lacuna Central na Implementação da Gestão Enxuta: A Função Recursos Humanos.
Autor: Marcelo Alceu Amoroso Lima
Publicado: 29/11/2010

I – Há um GAP fundamental na implementação atual da Gestão Enxuta nas empresas brasileiras: a Função Recursos Humanos

A Gestão Enxuta vem sendo disseminada pelos mais diferentes setores da economia brasileira. Variam as estratégias de implementação, as abordagens e métodos e a maturidade e entendimento da liderança, mas uma constante é a existência de uma lacuna com relação à contribuição da Função Recursos Humanos, que prejudica invariavelmente a implementação.
A implementação da Gestão Enxuta nas empresas brasileiras - quando feita sob a forma de um projeto piloto em uma família de produtos de uma determinada área - apresenta resultados muito significativos em termos de economia de recursos de capital fixo e capital de giro, ganho de tempo, melhoria de qualidade de produtos e serviços, menor custo e melhor atendimento aos clientes.
A grande dificuldade, entretanto, tem sido a sustentação dos resultados nessas áreas isoladas, em função de interfaces que trazem problemas exógenos prejudiciais ao “Piloto” ao longo do tempo, do desgaste da manutenção por muito tempo de uma ilha de excelência dentro da empresa, da difusão ineficiente da experiência de implementação da Gestão Enxuta de uma área para as outras, ou mesmo das dificuldades causadas pela falta de conexão da implementação da Gestão Enxuta com outros sistemas de gestão da empresa.
Para ser bem-sucedida, a expansão da Gestão Enxuta de uma área piloto para as demais áreas da empresa necessita muito do apoio da Função Recursos Humanos, sendo que uma das maiores dificuldades para a sustentação das implementações no Brasil tem sido a falta de conhecimento e a falta de envolvimento desta função com a Implementação da Gestão Enxuta.  Na verdade, na maioria das empresas que têm implementado a Gestão Enxuta, o papel da Função  Recursos Humanos na implementação não tem sido claro e definido.
Dentre as áreas tradicionalmente de responsabilidade de Recursos Humanos, observa-se que as principais demandas não satisfeitas em implementações de Gestão Enxuta têm sido as seguintes:
  • Gestão de mudança da cultura organizacional.
    • Estimular o foco nas pessoas, com mais confiança e autonomia, orientado por uma visão estratégica, clara e desdobrada;
    • Valorização da participação da liderança na linha de frente (CulturaGemba) em contraposição à Gestão à Distância;
    • Quebra de Paradigmas, abrindo o Modelo Mental das pessoas ao novo, minimizando a síndrome do “Não foi inventado aqui” e o medo da mudança.
  • Gestão da estrutura organizacional, processos, métricas de avaliação de desempenho e interfaces.
    • Criação de uma área focada exclusivamente em disseminar os conceitos da Gestão Enxuta;
    • Envolvimento desde o início das áreas com interface relevante;
    • Estímulo à interação e colaboração entre departamentos (com foco nos fluxos de valor horizontais);
    • Quebra de sistemas e barreiras internas que sejam empecilhos à implementação.
  • Gestão de mudança do modelo de liderança.
    • Liderança - fazer aquilo que prega;
    • Liderança - comprometer-se com o projeto;
    • Liderança - enxergar o projeto de implementação da Gestão Enxuta como sistema  de gestão da área.
  • Treinamento e desenvolvimento na filosofia e nas ferramentas da Gestão Enxuta integrando Processos x Teoria x Prática x Resultados.
    • Capacitação da liderança;
    • Capacitação dos times de melhoria contínua;
    • Eficácia dos treinamentos.
  • Engajamento da liderança e dos colaboradores - de forma sustentável - na transformação para uma Gestão Enxuta.
    • Disseminação da estratégia de implementação;
    • Comunicação transparente;
    • Planejamento da alocação das pessoas deslocadas por ganho de produtividade,  evitando demissões;
    • Estabelecimento de mecanismos de reconhecimento;
    • Enfrentamento da inércia organizacional, preparo para não desistir na primeira dificuldade e compromisso com o Senso de Urgência
    • Difusão dos experimentos bem-sucedidos como forma de facilitar o engajamento.
No Lean Summit 2010, os presidentes de 4 grandes empresas brasileiras1 que têm tido sucesso em Implementações de Gestão Enxuta concordaram que os principais desafios da alta liderança em implantações no Brasil  são os seguintes:
  • Definir o framework de implementação e desafiar a organização.
  • Delegar o processo de implementação para a organização e fazerfollow up.
  • Manter viva ao longo do tempo a chama  da implementação da Gestão Enxuta  de forma que se transforme no sistema de gestão da empresa.
Fazendo uma reflexão sobre os desafios da alta administração expostos acima e as demandas não satisfeitas pela Função Recursos Humanos, conforme observado nos processos de Implementação da Gestão Enxuta, observa-se a importância da sua mobilização, tendo em vista suportar a alta liderança e facilitar a transformação da empresa.

II - Como preencher o GAP e ir além: Renovar o “R.H.” com uma Gestão Enxuta - gente e gestão no século XXI

A Função Recursos Humanos tem postulado como determinante de seu sucesso a necessidade de trabalhar com excelência em seus processos e um envolvimento com o negócio e com a liderança em seus fundamentos estratégicos. Tem postulado também – em uníssono com a alta direção - a singularidade das pessoas como ativo maior. A área tem postulado e proclamado, não os tem realizado na prática, mas os vê como imperativos para seu futuro!
A consequência prática e coerente desse posicionamento deve ser, portanto, uma maior pró--atividade, impacto, excelência operacional e relevância  junto à empresa e às pessoas e a capacidade de alavancar o potencial e a performance de cada indivíduo para diminuir as carências estratégicas, táticas e operacionais.
É importante frisar o acima exposto de que também devem ser prioritárias as carências táticas e operacionais do negócio, tendo em vista que essas dimensões são muitas vezes equivocadamente menosprezadas quando o pensamento estratégico é teórico e distante da realidade da execução e da prática da operação.
A Função deve abdicar de uma posição limitada de departamento de pessoal, de departamento de psicologia, de departamento de recursos humanos desgarrado do propósito  do negócio ou de departamento de negócio desgarrado das pessoas, para aprofundar o conhecimento sobre a natureza humana e sua capacidade de - individualmente ou pela atuação em times -  e através de processos e de um propósito  empresarial claro, produzir a transformação organizacional contínua e recorrente, necessária ao sucesso sustentável da empresa e das pessoas.
A área de Recursos Humanos não pode ser superficial, periférica ou passageira. Precisa ser transformadora! O futuro da função precisa ter conteúdo, significado e impacto, para que não seja condenada à irrelevância ou à terceirização, como atividade transacional, para prejuízo maior das pessoas e do negócio!
O que se faz hoje - em geral - não é o futuro da área! Precisa-se, como função, desenvolver o aprendizado necessário para construir o seu papel para o negócio e as pessoas do futuro e disseminá-lo pelas lideranças de toda a organização, que são a verdadeira imagem e a profunda representante da política de Recursos Humanos da empresa.
De fato, se olharmos os manuais de Recursos Humanos, eles abordam o que o RH “faz”, elencando o planejamento da força de trabalho, planejamento sucessório, recrutamento e seleção, avaliação de desempenho e de competências, treinamento e desenvolvimento, compensação, benefícios, comunicação interna, desenho organizacional, relações trabalhistas, desenvolvimento de times de alta performance,  mensuração do clima de trabalho, engajamento do pessoal  e os  sistemas de informação e controle...
David Ulrich, em “Human Resource Champions: The next agenda for adding value and delivering results” - Harvard Business Review Press, 1997 - subverte esSa  ordem do “fazer” e propõe como paradigma - hoje hegemônico - para a Função Recursos Humanos:  “contribuir e entregar resultados” para o negócio. Mais especificamente qualifica 4 áreas  genéricas  de  resultado: execução estratégica,  eficiência administrativa, contribuição dos empregados e capacidade para a mudança. Nessas áreas, propõe respectivamente como competências da função: ser consultor - parceiro do negócio, expert em Recursos Humanos,   advogado dos empregados e agente de mudança.
Ulrich vincula primordialmente o propósito da área de Recursos Humanos às necessidades do negócio e qualifica onde e como a área contribui. O que o RH faz pode então ser esquematizado em três dimensões, respectivamente, operacional, tática e estratégica:
1) Atividades transacionais e de rotina;
2) Atividades de engajamento  participativo e inspirador com lideranças, funcionários  e representação sindical;
3) Atividades para a  criação e aperfeiçoamento da capacitação das pessoas em função das necessidades estratégicas do negócio.
Na primeira dimensão, a busca da excelência se dá pela qualidade e agilidade do serviço e pela maximização da produtividade dos recursos empregados – muitas vezes através da constituição de áreas específicas focadas nas tarefas transacionais. Na segunda dimensão, a busca da excelência se dá pelo grau de envolvimento dos funcionários e da liderança em gerar melhoria contínua e duradoura para a empresa. Na terceira dimensão, a busca da excelência se dá pelo direcionamento, alinhamento, sincronia e desenvolvimento da capacidade das  pessoas para a definição e execução das estratégias de negócio.
Quando refletimos sobre a prática atual de Gestão de Pessoas nas grandes e médias empresas brasileiras, o primeiro grande desafio é a definição dos  critérios  e a execução da  escolha da alta  liderança, que condicionam muitas das decisões posteriores com relação a Propósito, Resultados, Processos e Pessoas. Decidir se a liderança atual é apropriada e - se não for - como fazer para acertar a escolha da próxima!
segundo grande desafio é buscar e reter profissionais talentosos em suas áreas de atuação, alinhados com relação aos valores e propósito da organização e que sejam conscientes e proficientes em relação à padronização, manutenção e melhoria contínua dos processos existentes, a partir da realidade dos fatos e dados.
O terceiro grande desafio é garantir e exigir de todos os membros da organização - indistintamente da hierarquia ou área de atuação:  a) conhecimento e prática dos valores e propósitos e respeito para com as pessoas; b) conhecimento  transparente do fluxo  de valor dos produtos e  serviços e dos seus respectivos processos de suporte, na perspectiva do cliente e c)  participação no processo de criação e aumento do valor gerado para o cliente e para o acionista, o que é fundamental  para dar consciência, alinhar e engajar todos com o propósito da organização.
O movimento de implementação de uma “Gestão Enxuta” nas empresas brasileiras pode ser uma grande ferramenta para a renovação da área de Recursos Humanos e enfrentar os desafios acima.
Herica H. de Brito2, expõe a forma como Recursos Humanos é abordado  na empresa Toyota e, por conseguinte, como deveria ser o posicionamento básico de empresas que postulem a implantação de modelo de gestão inspirado na Toyota:
“A postura ou valores que os empregados e os líderes  devem ter baseiam-se em dois pilares que são a melhoria contínua e o respeito às pessoas. Esses pilares podem ser explicados da seguinte maneira: 
Melhoria contínua, ou sabedoria e kaizen, como é dito no Japão, é formado por três itens, a saber, Challenge (desafio), Kaizen (melhoria contínua) e Genchigenbuts(ver o local e ver os fatos).
Por Challenge entende-se o incentivo à criação, inclusive ao erro. O ser humano aprende o conhecimento com o acúmulo de acertos e erros e, se existe o medo de errar, a possibilidade de acertar também é restrita; assim, na Toyota os funcionários são encorajados a criar, a ter uma visão de longo prazo e a tomar decisões bem avaliadas.
Kaizen é a ideia de que não existe nada perfeito, que a melhoria é infinita. Ou seja, jamais deve-se se acomodar com a conquista atual e, por mais que pareça perfeito, tudo pode ser melhorado. A melhoria deve ser contínua, jamais ter fim.
Genchigenbutsu retrata o espírito do Sistema Toyota de valorização da produção e da agregação de valor. Todas as decisões devem ser tomadas a partir de uma avaliação real do fato ou das coisas, ou seja, através da visão, tato etc. Isso significa que, se o foco da empresa é o produto, todos os envolvidos devem conhecer pessoalmente o processo de produção do mesmo.
Respeito às pessoas fundamenta-se no respeito ao próximo, aos acionistas, aos funcionários e ao Teamwork (trabalho em grupo). Incentiva-se a comunicação e a criação da confiança e responsabilidade mútua entre a empresa e seus funcionários, com o objetivo de promover o seu desenvolvimento.
As grandes implicações para a função de Recursos Humanos em termos dos Princípios da Gestão Enxuta, dizem respeito a: a) praticar na própria função Recursos Humanos os princípios da Gestão Enxuta; b) necessidade de mudança da estrutura organizacional  convencional da empresa; c) difundir a filosofia, método e ferramentas  da Gestão Enxuta pela empresa; d) necessidade de mudança no modelo de liderança (do supervisor ao presidente); e) necessidade de criar nova  cultura organizacional a partir da cultura histórica da empresa e dos problemas que ela queira resolver.
Praticar na própria função Recursos Humanos os princípios de Gestão Enxuta significa utilizar os métodos  para eliminar o desperdício, agregar valor para o cliente e liberar recursos para desenvolver as pessoas e a organização; significa  entender e atender as necessidades do cliente interno (que por sua vez busca atender as necessidades do cliente externo) e fazer com que os processos de suporte de Recursos Humanos sejam praticados com maior qualidade, menor tempo de ciclo, menor custo e maior satisfação com o trabalho,  fazendo fluir as atividades que agregam valor.
Os recursos liberados poderão então ser dedicados a atender outras necessidades que a empresa tem da função – normalmente de impacto maior no longo prazo e que não têm sido atendidas a contento, como desenvolver a liderança, desenvolver o pessoal operacional, desenvolver a cultura e desenvolver a organização.
Necessidade de mudança da estrutura organizacional significa definir uma estrutura que espelhe a responsabilidade pela elaboração e desdobramento da estratégia, pela resolução dos problemas e pelo desenvolvimento das pessoas, que tenha como pressuposto o desenvolvimento multifuncional, com conhecimentos e habilidades para resolver problemas utilizando o P.D.C.A” (Planejar, Fazer, Checar e Ajustar) como método de pensamento estruturado e os processos operacionais como  processos de desenvolvimento das pessoas.
Necessidade de mudança da estrutura organizacional significa também desenvolver uma organização com menos níveis hierárquicos e organizada em torno dos fluxos de geração de valor, onde a responsabilidade  é atribuída nos níveis mais diretamente associados à geração do valor.
É necessário incorporar a crescente qualificação em termos de educação formal, de participação política e de melhoria de nível social e o correspondente encarecimento da força de trabalho brasileira no sistema de produção vigente de forma que as estruturas organizacionais permitam a maximização da sua inclusão e do seu aproveitamento.
Difundir a filosofia, método e ferramentas de Gestão Enxuta significa um trabalho de apoio à difusão do conhecimento e de treinamento associados à padronização e melhoria dos  processos de trabalho e ao método do PDCA. O envolvimento da área de Recursos Humanos com o negócio é crucial para garantir que os treinamentos sejam associados aos processos, às práticas e a resultados continuamente melhores, num círculo virtuoso de processos robustos e pessoas talentosas assegurando melhoria contínua e resultados.
Necessidade de mudança no modelo de liderança significa disseminar uma cultura de fazer o que se prega e gerenciar a contribuição de todos e de cada um de forma a se reforçar os conceitos propostos para a liderança em todos os processos da empresa. Significa desenvolver líderes com propósito, mentalidade de fazer o trabalho com base em processo, método e habilidade de desenvolvimento das pessoas e garantir a perpetuidade deste modelo de liderança para as próximas gerações de líderes. Em termos de processo de sucessão, é necessário assegurar o compromisso dos líderes com processos de melhoria contínua consistentes antes de se pensar em promoções como degraus de uma escada de progresso da carreira individual.
Necessidade de criar nova cultura organizacional significa uma cultura de valores, integridade, fatos e dados, transparência, exemplo, processo,  padronização e melhoria da rotina, aprendizagem,  metas e resultados de curto e longo prazo consistentes,  respeito, trabalho em equipe e criatividade -  sem complacência nem arrogância!
É importante uma atenção especial aos processos estruturantes do negócio, como os de planejamento estratégico, orçamento, vendas e planejamento operacional, avaliação de desempenho, bônus e aumento meritocrático, recrutamento externo, interno e da nova geração de líderes, gerenciamento da sucessão. Isto para que se mantenha coerência e alinhamento da liderança em torno do propósito, processos e gestão de pessoas.
Voltando ao que propôs David Ulrich em 1997, conforme mencionado anteriormente, como competências requeridas para a  Função Recursos Humanos vemos, conforme exposto,  que o “Modelo de Gestão Enxuta”:
- Permite atuar como “consultor – parceiro” do negócio a partir do direcionamento e alinhamento com os fluxos de valor para o cliente e com os processos de suporte.
- Estimula a expertise técnica a partir de um modelo de excelência na gestão dos processos e do desenvolvimento de pessoas através dos processos,  por eliminação dos desperdícios e a partir do que os clientes esperam da função.
- Pressupõe ser advogado dos empregados, respeitando as pessoas e as associando como partícipes da melhoria contínua do negócio.
- Contempla ser agente de mudança, dentro de um objetivo de atender melhor ao cliente, com menor uso de recursos, de forma mais rápida e com respeito às pessoas, através da padronização de processos e da melhoria contínua.
É este o direcionamento necessário à Função de Recursos Humanos para que se possa ter excelência nos processos estratégicos, táticos e operacionais, com sua transformação em uma função responsável por Gente e Gestão.  Mais além, vale ressaltar que os processos de Avaliação de Desempenho das Pessoas e de Avaliação do Resultado da Empresa e os processos de Avaliação dos Talentos e Sucessão e de Elaboração da Estratégia do negócio são o entroncamento de integração - respectivamente de curto e longo prazo - entre Gestão de Gente e Gestão do Negócio.
Marcelo Alceu Amoroso Lima Foi Diretor de Recursos Humanos da Bunge, Whirlpool e Merck Sharp & Dhome; Diretor Administrativo-Financeiro da Mapri - Belgo Mineira e Professor de Engenharia de Produção da UFSCar.  Engenheiro de Produção, Mestre em Economia e Doutor em Gestão.

Notas:
1 - Conforme apresentação da Embraer, Cedro Cachoeira, Astra-Zêneca e Mangels.
2 - Gestão de Recursos Humanos no Sistema Toyota de Produção” ,  publicado em 21/09/2005 no site do “Lean Institute Brasil”.

sexta-feira, 14 de janeiro de 2011

Kanban na praia


Várias pessoas me pediram para trazer mais exemplos de ferramentas que usamos nas fábricas e que também são usadas no cotidiano, principalmente depois que escrevi o post "Gestão Visual: simples, eficaz e eficiente".

Pois bem, eu tenho um outro exemplo bem interessante de uma aplicação bem incomum. Primeiramente, vamos ver uma definição de Kanban.
Kanban é uma palavra japonesa que significa literalmente registro ou placa visível.

Em Administração da produção significa um cartão de sinalização que controla os fluxos de produção ou transportes em uma indústria. O cartão pode ser substituído por outro sistema de sinalização, como luzes, caixas vazias e até locais vazios demarcados.

Coloca-se um Kanban em peças ou partes específicas de uma linha de produção, para indicar a entrega de uma determinada quantidade. Quando se esgotarem todas as peças, o mesmo aviso é levado ao seu ponto de partida, onde se converte num novo pedido para mais peças. Quando for recebido o cartão ou quando não há nenhuma peça na caixa ou no local definido, então deve-se movimentar, produzir ou solicitar a produção da peça.
Trata-se de um método de trabalho que é muito utilizado em manufaturas de um modo geral.

No Reveillon de 2009, eu tive a oportunidade de viajar para a Bahia, em Guarajuba e lá pude ver uma aplicação simples de um Sistema Kanban. Vejam na foto abaixo:


Quando vamos à praia, uma das dificuldades é ser atendido, especialmente em locais mais cheios. Toda vez que queremos pedir uma outra cerveja, por exemplo, ou esperamos um bocado de tempo até que alguém passe perto de nós ou temos que ir pessoalmente até o quiosque e buscar a mesma. Quando estamos em férias, situações assim são bem chatas.

Nessa praia eles implementaram esse sistema que sinaliza ao garçom (se é que dá pra chamá-los assim) que é o momento de "abastecer". Na lingueta verde está gravado "OUTRA", sinalizando que é para trazer outra garrafa.

Assim como nas manufaturas, é um processo que requer treinamento e maturidade, o que de longe não existia no local. Faltava também uma rotina de gestão para o processo, ou seja, uma rotina para verificar se alguma nova solicitação de "abastecimento" havia sido feita, consequentemente o sistema não era lá tão eficiente quanto poderia ser.

A simples implantação desse sistema não garante o seu sucesso. Porém, era visível a diferença em relação a outras praias que já fui. Em vários momentos eu notei que uma nova cerveja era trazida sem a necessidade de comunicação, apenas usando esse sinalizador.

Um exemplo simples de aplicação de um Kanban.

Nelson Rosamilha: Dez passos para a implantação de projetos de Busin...

Nelson Rosamilha: Dez passos para a implantação de projetos de Busin...: "Dez passos para a implantação de projetos de Business Intelligence(http://cio.uol.com.br/gestao/2011/01/12/dez-passos-para-a-implantacao-de-..."

Dez passos para a implantação de projetos de Business Intelligence

Dez passos para a implantação de projetos de Business Intelligence

(http://cio.uol.com.br/gestao/2011/01/12/dez-passos-para-a-implantacao-de-projetos-de-business-intelligence)
Klaus Hofmann zur Linden - Computerworld / Alemanha
Publicada em 12 de janeiro de 2011 às 12h00
É essencial aprender com os erros de outros para que um projeto não falhe.
No passado, as companhias gastavam muito dinheiro com BI, mas nem sempre conseguiam alcançar os resultados pretendidos. Prova disso, as reclamações dos usuários sobre a falta da qualidade dos dados e a dificuldade de utilização dos sistemas e ferramentas de BI, assim como relatórios incompletos ou dados imprecisos que impactam a tomada de decisões. Estas debilidades são causadas por fraquezas funcionais e organizacionais na implementação de projetos de Business Intelligence.
Particularmente para novos projetos de BI, é essencial aprender com os erros de outros para que o projeto não falhe. A Information Builders compilou 10 regras de ouro para a implementação.
1. Definir os requisitos funcionais.
Comparações por indicadores de desempenho (KPI – Key Performance Indicators) são o centro de qualquer aplicação de BI. A equipe do projeto, composta por colaboradores do departamento de TI e de outros departamentos especializados, deve determinar que informação deve ser disponibilizada pelas aplicações de BI, quando é necessário estar disponível e em que formato.
2. Definir os grupos de utilizadores.
A equipe do projeto deve definir quem são os utilizadores da solução de BI. Existem geralmente três grupos de utilizadores: utilizadores gerais de relatórios; os produtores e analistas que avaliam os dados; e finalmente os gestores que decidem os objetivos.
3. Envolver os utilizadores numa fase inicial.
Na fase inicial, o departamento de TI deve criar um protótipo simples da solução. Desta forma, pode ser feita uma revisão para assegurar que os requisitos essenciais serão incluídos desde o início. Na implementação de um projecto de BI, os colaboradores dos departamentos especializados devem sempre ser incluídos paralelamente, uma vez que são esses indivíduos que, no futuro, irão trabalhar com as aplicações. Quando se testar o protótipo, esses colaboradores podem determinar se o projeto segue o escopo.
4. Ter apoio da Gestão.
A equipe do projeto deve ter apoio da gestão. Esta é a única forma de garantir que os objetivos corporativos a curto e longo prazo sejam incorporados. A implementação é monitorizada pela comparação de indicadores de desempenho (KPI) permanentes dos rácios operacionais mais importantes.5. Identificar os Indicadores de Desempenho (KPI) requeridos.
São necessários valores operativos para a gestão dos processos de uma companhia. A equipa de projecto deve defini-los em conjunto com o departamento especialista. No manuseamento e produção de materiais, por exemplo, indicadores de desempenho tais como “custo do material por cada componente” ou “volume de negócio por colaborador” são variáveis provadas. Isto torna mais fácil determinar se os objetivos foram alcançados ou não.

6. Garantir a integração e qualidade dos dados.
Integração dos dados é um fator decisivo para o sucesso de um projeto de BI. A equipe deve identificar os sistemas operacionais nos quais a informação requerida está disponível e como os dados devem ser acessados. Para informação atualizada, o acesso direto é a melhor opção. Se a qualidade dos dados brutos não for suficiente, isso deverá ser melhorado com as ferramentas de software apropriadas para acessar todas as fontes de dados.
7. Descubra que ferramentas de BI já estão disponíveis na empresa.
Quando um novo projeto é iniciado, é necessário determinar se as ferramentas existentes para os usuários finais devem continuar a ser utilizadas ou se devem ser substituídas completamente. Na maioria dos casos, a padronização num único sistema de BI é preferível para garantir consistência na disponibilização da informação dentro da empresa.
8. Escolher o Software de BI correto.
Com uma Proof-of-Concept (PoC), a equipe de projeto decide o software mais adequado, baseando-se geralmente  em um briefing específico. Este procedimento permite à equipe de projeto garantir com maior grau de certeza de que o software se adequa ao seu negócio.
9. Limitar o tempo de execução do projeto.
Aqui aplica-se a velha regra: “Tudo o que dure mais que seis meses deixa de ser um projeto e passa a ser um problema.” Quando se implementa um novo projeto de BI, os departamentos especializados devem estar centrados e proceder em claros passos definidos. Os subprojetos devem ser desenvolvidos para que os primeiros módulos executáveis e operacionais estejam disponíveis depois de dois ou três meses.
10. Um projeto de BI é um processo constante.
Os requisitos das companhias mudam constantemente e o mesmo se aplica a uma aplicação de BI. Todas as soluções de BI têm de ser continuamente desenvolvidas e otimizadas em uma base permanente. Esta é a única forma que têm de cumprir os requisitos.
“O BI é, antes de tudo, uma tarefa de controle, compras, marketing e vendas. Os departamentos de negócio estão familiarizados com os requisitos individuais em termos de gestão da performance funcional e sabem que parâmetros e dados necessitam para controlar os seus processos de negócio”, afirma Klaus Hofmann zur Linden, Technical Manager Germany da Information Builders em Eschborn. “O departamento de TI deve construir a infra-estrutura para as aplicações de BI e assegurar uma operação de confiança”.

O perigo dos gestores egocêntricos

O perigo dos gestores egocêntricos


Chefes inseguros e egocêntricos podem prejudicar os subordinados - principalmente os melhores talentos -, envenenar o clima organizacional e comprometer os resultados da empresa.  Em geral, executivos com esse perfil ofuscam o brilho dos profissionais mais talentosos, porque de forma maquiavélica ou mesmo inconsciente enxergam neles uma grande ameaça a seu poder. Na vida real, as situações em que o ego e a vaidade das chefias se sobrepõem ao brilho dos melhores profissionais são muito comuns, mesmo na era em que a liderança, trabalho em equipe e retenção de talentos são palavras de ordem numa organização.
Maturidade emocional não é requisito para alguém se tornar chefe. Não é a regra. Muitas vezes, são pessoas mais disciplinadas, dedicadas e inteligentes. Também existem aquelas que souberam conquistar posições graças à habilidade de lidar com a intrincada teia política da empresa. Estas são exatamente aquelas que menos desenvolveram o equilíbrio emocional ideal. Aliás, em algumas empresas, ser egocêntrico é quase um requisito para progredir na vida profissional.
Mas o que fazer se você trabalha com um chefe egocêntrico, arrogante ou com vaidade exacerbada? Como lidar com um chefe que rouba o crédito de sua ideia, reduz sua autoestima ou reprova seus projetos, negando a promoção para um novo cargo ou delegando para outros seu projeto mais sonhado?
Dou vários conselhos no meu livro “Erre Mais”. Primeiramente, não confronte um chefe inseguro em público. Isso pode ser extremamente perigoso, pois aguça ainda mais a sua insegurança. Fale sobre suas ideias reservadamente com ele antes de discuti-las em público. Também é inteligente compartilhar o mérito de suas melhores ideias com ele – aí, sim, em público –, solicitando sua opinião. Agindo assim, você estará tornando-o um aliado e não um inimigo. Pessoas inseguras e egocêntricas costumam se sentir muito sozinhas e podem, portanto, valorizar uma atitude aliada.
Um erro frequente é tentar conquistar esse tipo de executivo com elogios exagerados. Ele não é bobo e pode se sentir manipulado. E, muito importante, respeite a própria dignidade e não permita que ninguém o maltrate, nem em público nem a portas fechadas. Quando um chefe egocêntrico torna-se inconveniente ou desrespeitoso, fale com ele primeiro, mas, se necessário, procure outros aliados dentro da organização, até falando com o chefe do próprio chefe nas situações limite.
Um bom ambiente, liderado por um profissional que saiba conduzir com maestria sua equipe, é fator-chave para aumentar a coesão interna, garantir a retenção dos talentos e melhores índices de produtividade. De maneira geral, manter a linha de comunicação sem ruídos é um passo importante para o entendimento e a integração da equipe.
Relacionamentos, em geral, são complicados e ninguém tem a garantia de que encontrará, no próximo emprego, um chefe dos sonhos. Portanto, antes de se demitir por causa de um chefe inseguro ou egocêntrico, aposte suas fichas na melhora da comunicação e do relacionamento. Afinal, muitas vezes o emprego atual é a melhor oportunidade de crescimento de uma carreira.
Marcelo Mariaca é presidente do conselho de sócios da Mariaca e professor da Brazilian Business School

quarta-feira, 12 de janeiro de 2011

Eficiência e eficácia - Tema velho - Mas sempre em discussão

Eficiência e eficácia

por Éderson Aparecido Rodrigues
 
Estes são dois conceitos muitos antigos, mas implacavelmente atuais.

 Principalmente nos dias de hoje não compreendê-los ou, o que é muito pior, confundi-los provoca, sem dúvida, grandes danos à performance e aos resultados.

 As diferenças entre esses dois conceitos podem até parecer sutis, mas realmente são extremamente importantes. Peter Drucker, que dispensa apresentações, é enfático em afirmar: eficiência é fazer certo as coisas, eficácia são as coisas certas. E complementa: o resultado depende de "fazer certo as coisas certas".

 Permita-me apresentar cada um desses conceitos com alguns detalhes a mais:

 EFICIÊNCIA é: fazer certo; é o meio para se atingir um resultado; é a atividade, ou, aquilo que se faz.
EFICÁCIA é: a coisa certa; é o resultado; o objetivo: é aquilo para que se faz, isto é, a sua Missão.

 Considerando-se o exposto vamos checar algumas percepções organizacionais muito naturais e... erradas!

 Iniciando: qual a Missão da área de Treinamento? A resposta natural poderia ser: treinar pessoas; reciclar; desenvolver ou algo parecido. Certo? Não, errado! Percebam que as respostas estão representadas por verbos e dirige-se à ação, portanto refere-se a aquilo que se faz, ou à atividade ou o MEIO para se atingir o resultado. Este resultado, ou a chamada Missão poderia ser consignado como:
PESSOAS APTAS às necessidades da organização! Este é o objetivo. A área de treinamento treina, ou desenvolve suas atividades para alcançar este resultado.

 Porém, na prática utiliza-se, com freqüência o indicador de "homens/horas/treinamento" para medir o resultado de treinamento quando se está medindo, apenas, o seu esforço, ou seja, a sua eficiência no desenvolvimento da ação, mas não a sua eficácia. Afinal, qual foi o resultado desse esforço em treinamento?

 Para ficar mais claro vamos a outro exemplo: Qual a Missão da área de manutenção de ar condicionado?

 Mais uma vez a resposta natural seria: consertar ar condicionado, que é uma resposta também errada. Consertar ar condicionado é o que a área de manutenção faz para alcançar a sua Missão que é: AR CONDICIONADO FUNCIONANDO!

 O que isto quer dizer? Isto quer dizer que se provoca um grande desvio na qualidade da contribuição das pessoas fortalecendo-se a atividade muitas vezes distanciada do objetivo. Freqüentemente a área de manutenção de ar condicionado é medida pelo tempo que gasta consertando ar condicionado quando deveria ser medida pelo tempo que não gasta consertando, ou seja, pelo tempo de funcionamento do equipamento. Esta é a medida da sua eficácia.

 Percebam então o enorme dano que esta situação causa nos resultados individuais e globais das organizações.

 Ao se privilegiar as medidas que acompanham o esforço da realização pode-se perder a relação com o resultado desse esforço. Em nome disso muitas realizações dentro das organizações são, o que costumamos chamar de "olhar o próprio umbigo", perdendo-se a avaliação do nível de agregação de valor aos objetivos da organização. E o que conta, cada vez mais, é exatamente o nível de agregação de valor de cada profissional, de cada departamento, de cada organização. Para isso é fundamental trabalhar-se com indicadores!

 E este viés, infelizmente, ocorre em diversas áreas das empresas provocando um enorme desvio nos resultados e na agregação de valor dessas áreas e, das pessoas que se esforçam para atender as expectativas para o desenvolvimento dos negócios. Preciso reforçar que esta preocupação é função indelegável dos níveis de chefia das empresas!

 Apenas como lembrete: novos conceitos são importantes para a modernização e desenvolvimento dos negócios, mas de nada adianta se não praticamos (ou entendemos) sequer os antigos. Até mais.
 

 

Gerenciando Clientes em Projetos - Experiências que não te contam...

Interessados em projetos, de modo prático e pragmático é qualquer pessoa afetada pelo projeto de qualquer forma  isto inclui inclusive sua...