quinta-feira, 29 de dezembro de 2011

Critérios para geração de indicadores

Critérios para geração de indicadores


Ao criar um indicador, devemos ser bastante criteriosos para garantir a disponibilidade de dados e resultados mais relevantes no menor tempo possível e ao menor custo.


Principais critérios para criação de indicadores:
CritériosDescrição (O indicador deve...)
Seletividade ou importânciaCaptar uma característica-chave do produto ou do processo a que se refere
Simplicidade e clarezaSer de fácil compreensão e aplicação em diversos níveis da organização, e deve ser descrito numa linguagem acessível
AbrangênciaSer o suficiente representativo do produto ou do processo a que se refere, inclusive em termos estatísticos: deve-se priorizar indicadores representativos de situação ou contexto global 
Rastreabilidade e acessibilidadePermitir o registro e a adequada manutenção e disponibilidade dos dados, resultados e memórias de cálculo, incluindo os responsáveis envolvidos. É essencial a pesquisa dos fatores que afetam o indicador
ComparabilidadeSer fácil de comparar com referenciais apropriados, tais como melhor concorrente, a média do ramo e/ou referêncial de excelência
Estabilidade e rapidez de disponibilidadeSer perene e gerado com base em procedimentos padronizados, incorporados às atividades do executor. Além disto deve permitir estabelecer uma previsão do resultado quando o processo está sob controle
Baixo custo de obtenção Ser gerado a baixo custo, utilizando unidades adimensionais ou dimensionais simples, tais como percentagem, unidades de tempo, etc.
 (adaptado de MEFP / IPEA, 1991)
 »Referência: Indicadores da Qualidade e do Desempenho - Newton Takashina e Mario Flores 

Governança de Riscos

Governança de Riscos

Autor  Mário Trentim
Governança de Riscos
Governança de Riscos
Gerenciamento de Riscos é um dos assuntos mais quentes do momento. Não apenas por causa da crise econômico-financeira mundial que vem se estendendo desde 2008, mas também do ponto de vista do gerenciamento de projetos, programas e portfólio.
 Podemos separar os riscos de um projeto, simplificadamente, em duas categorias:
  • Execução: riscos relacionados ao gerenciamento do projeto durante o seu ciclo de vida.
  • Resultado: riscos relacionados ao resultado do projeto.
Os riscos de gerenciamento do projeto são nossos velhos conhecidos: atraso, qualidade, gastos, comunicação e outros. Embora conhecidos, não são tratados adequadamente. Pesquisas apontam que 90% dos GPs subestimam o tamanho ou a complexidade dos projetos que gerenciam [Robbins-Gioia, 1999]. Consequentemente, a capacidade gerencial e de execução precisa ser analisada:
  1. O planejamento é adequado?
  2. As estimativas são confiáveis?
  3. Os riscos associados aos pacotes de trabalho, tarefas, recursos e outros aspectos do projeto foram identificados e analisados?
  4. Somos capazes de executar o projeto? (Competência Técnica)
            Não bastando os riscos de (ou falta de) gerenciamento do projeto, existem ainda os riscos inerentes ao resultado exclusivo, produto ou serviço. Todo projeto e seu resultado devem ter seus riscos analisados do ponto de vista do negócio. Ou seja, deve-se responder às seguintes perguntas:
  1. Se o projeto ou produto falharem, minha empresa (negócio) será prejudicado? Em caso positivo, qual o impacto?
  2. Se o projeto ou produto falharem, é possível corrigir?
  3. Minha empresa sobreviverá? Qual o tempo necessário para reverter?
Portanto, não basta apenas identificar, analisar e responder aos riscos técnico-gerenciais internos ao projeto. Essa abordagem míope leva ao chamado ótimo-local, isto é, o ponto ótimo do ponto de vista interno do projeto. É isso que os gerentes de projeto comumente buscam. Porém, o ótimo-local pode não ser, e na maioria das vezes não é, o ponto ótimo-global.

Fonte da Imagem: sustentabilidade.allianz.com.br
Sem entrar nas minúcias matemáticas, a soma de ótimos-locais não resulta em um ótimo-global. Desta forma, quando os gerentes de projetos procuram maximizar os resultados de seus projetos, podem estar destruindo, não adicionando, valor ao negócio. Ou seja, algumas abordagens de gerenciamento dos riscos criam mais riscos [Matts & Maassen, 2011].
A solução para o referido problema é a governança. Em nossa discussão sobre gerenciamento de riscos, precisamos de uma governança de riscos. Embora o PMI estabeleça o termo governança de riscos em The Practice Standard for Risk Management, não se trata de um padrão completo. Existem outros padrões variados e alguns específicos para determinadas áreas, tais como ISO 31000 e COSO.
A governança corporativa de riscos compreende ainda:
  • identificar padrões e políticas de gerenciamento de riscos;
  • padronizar políticas e práticas de gerenciamento de riscos;
  • criar métricas para medir a performance do gerenciamento de riscos;
  • monitorar os resultados do gerenciamento de riscos; e,
  • documentar lições aprendidas e realizar melhoria contínua dos processos.
            Concluímos que os gerentes de projetos, bem como os gestores de programas, portfólio e PMO, devem analisar detalhadamente o risco para o negócio trazido pelo projeto. Este risco deve ser entendido do ponto de visto corporativo e do modelo de negócio. Devemos, então, avançar do gerenciamento de riscos interno aos projetos para uma abordagem corporativa.

sexta-feira, 25 de novembro de 2011

Método de estimativa de duração de três pontos (PERT) usando análise de riscos


Método de estimativa de duração de três pontos (PERT) usando análise de riscos


Todos sabemos o quanto é importante elaborar um cronograma realista e factível. Muito se fala de técnicas, mas pouco se diz como aplicá-las.
Apresentarei a seguir o método PERT associado a análise de riscos que acredito ajudar a estimar com maior embasamento a duração das atividades e ao mesmo tempo criar um registro de riscos importante para argumentar as possíveis variações de duração no decorrer e término das atividades.
Importante lembrar que a análise e histórico de controle de riscos desenvolvidos e as durações estimadas e reais deverão ser usados para compor as lições aprendidas. Assim trabalhos futuros serão estimados com mais conhecimento e precisão.
Primeiramente recomendo que comece a aplicar esse método não em todas as atividades do cronograma, pois pode levar muito tempo dependendo da quantidade de atividades e riscos relacionados. No entanto, selecione ao menos todas as atividades do(s) caminho(s) crítico(s) – lembre-se de que pode haver mais de um caminho crítico em um diagrama de rede.
Antes de estimar as durações das atividades faça uma lista de todos os riscos positivos e negativos conhecidos que podem ocorrer relacionados à cada atividade, como cada risco pode onerar ou contribuir em termos de duração e qual a probabilidade de incidência (baixa, média ou alta). Para determinar a probabilidade valerá sua experiência, mas se não tiver essa sensibilidade, consulte alguém que tem um histórico ou em última hipótese seja conservador e determine como alta probabilidade.
É preciso partir de uma estiva central que será utilizada posteriormente para aplicação dos impactos dos riscos. Neste caso não há muita alternativa. Algumas técnicas de estimativa são: paramétrica, análoga, com base em um experimento, delphi (pergunta-se a outros especialista e então inicia a consolidação das respostas) entre outras.
Selecione na lista apenas os riscos positivos – afinal coisas boas também existem – e negativos mais prováveis (alta probabilidade) de acontecer  e determine aduração Mais Provável (MP) de cada atividade. Cuidado com as armadilhas do tipo ” Há baixa probabilidade de que um recurso falte. Logo há alta probabilidade de que o recurso não falte” – análise conhecida como árvore de decisão. Neste caso escolha apenas o risco positivo de que o recurso não falte, pois é o maior.
Selecione todos os riscos negativos previstos e determine a duração pessimista (P).
Selecione todos os riscos positivos previstos e determine a duração otimista (O).
Calcule a duração PERT de cada atividade, que é a duração considerando as 3 estimativas através da fórmula (O+4MP+P)/6.
Quando for executar a atividade de fato, monitore os riscos e assinale o que não ocorrerá mais e o que de fato ocorreu. Se no momento da estimativa você comunicou as durações e os riscos, então terá uma justificativa clara que foi combinada antes do jogo e não terá problemas em argumentar as variações. Ora, não é isso que também fazem os previsores do tempo?
Opcionalmente, para calcular o desvio padrão ou 1 sigma de uma atividade, que é o nível de confiança esperado, basta aplicar a fórmula (P-O)/6 e com seu resultado afirmar o seguinte: “Levo (O+4MP+P)/6 de duração para completar a atividade com mais ou menos (P-O)/6 tendo como base o nível de confiança de 1 sigma, isto é, 68,26%.”
Exemplo:
Atividade = criar um cubo de gelo de tamanho convencional para servir em copo de suco
Duração Central (neste exemplo,  análoga) = 2 horas em congelador típico
Riscos:
1. + o congelador é de uma geração mais nova com capacidade de congelamento mais rápido (menos 1 hora) Baixa
2. – queda de energia por 1 hora (mais 1 hora) Baixa
3. – a água a ser utilizada está quente (mais 2 horas) Alta
Otimista = 2h (palpite) – 1h (congelador de última geração) = 1h
Mais Provável = 2h (palpite) + 2h (água quente) = 4h
Pessimista = 2h (palpite) + 1h (queda de energia) + 2h (água quente) = 5h
Duração PERT = (O+4MP+P)/6 = (1+4(4)+5)/6 = 3,67 horas
(P-O)/6 = (7-2)/6 = +-0,67 dias = 1 desvio padrão ou 1 sigma
Levo 3,67 horas de duração para completar a atividade com mais ou menos 0,67 horas tendo como base um nível de confiança de 68,26%* ou com mais ou menos 1,34 horas tendo como base um nível de confiança de 95,46% e assim por diante.
* Valores padrões:
1 sigma = 68,26%
2 sigma = 95,46%
3 sigma = 99,73%
6 sigma = 99,99985%
Se desejar descobrir a duração somada de uma sequencia de atividades, no caso a sequencia do caminho crítico, nunca some os desvios padrões de cada atividade. Ao invés disso, primeiro eleve o desvio padrão de cada atividade ao quadrado (o que significa transformar em Variância), some as variâncias e aplique a raiz quadrada ao resultado.
Bons cronogramas!

quinta-feira, 24 de novembro de 2011

Prestes a explodir

Prestes a explodir


Marcelo CABRAL

O empresário Guilherme Cerqueira, fundador da fabricante de softwares QuestManager, do Rio de Janeiro, não estava dormindo bem. As preocupações com o trabalho vinham se acumulando e ocupavam sua cabeça 24 horas por dia. Ao acordar certa noite, começou a sentir fortes dores no peito. O susto o fez correr para o hospital, onde descobriu que seu coração estava alternando entre quase zero e 300 batimentos por minuto – o normal em repouso é em torno de 80. “Ligue para a família e avise que não vai voltar para casa”, determinou o médico que o atendia. “Gelei. Achei que ia morrer”, diz Cerqueira. “Na hora me passou pela cabeça que nunca mais ia ver meu filho, enquanto a empresa e os clientes iam dar um jeito de me substituir tranquilamente.” Casos como o de Cerqueira são cada vez mais comuns entre os executivos brasileiros. Segundo estudos recentes, presidentes e diretores de empresas do País são como um vulcão prestes a entrar em erupção em razão dos efeitos do estresse no trabalho. 
Quanto mais alta a posição, maiores as pressões e a carga de trabalho, que hoje está próxima de 60 horas semanais. “Isso impõe um fardo violento em uma função solitária, na qual há poucas pessoas com quem dividir as responsabilidades”, afirma Ana Maria Rossi, presidente da International Stress Management Association Brasil (Isma-BR). “É como abrir uma mangueira e tapar a ponta: ela vai explodir a qualquer momento.” Para Cerqueira, pelo menos, a história teve um final feliz. Após superar o problema, ele percebeu que a vida pessoal precisa ser equilibrada com a profissional. Passou a praticar atividade física e priorizar seu bem-estar e a família. “Hoje, se tenho uma festinha de meu filho na escola e uma reunião importante com clientes no mesmo dia, desmarco a reunião”, diz Cerqueira. “Nunca perdi um negócio por conta disso.” Muitos homens de negócios, no entanto, ainda não conseguiram fazer essa mudança. Um levantamento realizado com cerca de sete mil executivos de alto nível pelo centro especializado Vita Check-Up Center, do Rio de Janeiro, mostra que 43% dos homens e 55% das mulheres estão em faixas excessivas de estresse. “A executiva, além de todas as pressões do trabalho, tem também as preocupações familiares com filhos, gestão da casa e marido”, diz Antonio Carlos Till, diretor do Vita. “Ela acaba numa jornada dupla ou tripla.” 
Carvalho, da Alog: virou maratonista e constata que o humor e a produtividade melhoraram

Por outro lado, os homens estão com a cintura mais larga do que as mulheres: 65% apresentam sobrepeso ou obesidade, contra 30% das executivas. O estresse não afeta apenas os executivos individualmente, mas as empresas e o País. A Isma-BR estima que a soma de fatores como ausência no trabalho, despesas médicas e queda de produtividade, tenha um custo anual de 3,5% do Produto Interno Bruto (PIB), o equivalente a cerca de R$ 130 bilhões. Nos EUA, o custo total chega à casa de US$ 280 bilhões anuais. Na Europa, a 260 bilhões de euros. Detalhe: em termos relativos, esses valores representam proporcionalmente 2% e 2,2% dos PIBs, respectivamente. Uma mudança nesse quadro pode estar a caminho com a recente determinação da Agência Nacional de Saúde que incentiva a participação em programas de prevenção. Empresas e pessoas que aderirem a essas práticas terão desconto de até 30% na mensalidade dos planos.  O presidente da Bradesco Saúde, Márcio Coriolano, enxerga na medida a possibilidade de uma forte ampliação do mercado de saúde para executivos de alto nível. “Mas para atuar nesse nicho você precisa de um pacote de serviços diferenciado, que leve os exames até a casa ou ao escritório do cliente”, diz Coriolano. O problema é que, para que essa mudança ocorra, também é preciso que o problema do estresse seja encarado de outra forma justamente pelos profissionais de terno e gravata.

“Os executivos que chegam até nós não fazem atividade física nem possuem outras ocupações”, diz Patrícia Vasconcellos, do Centro de Bem-Estar Levitas. “É só trabalho, trabalho, trabalho.” Era esse o caso de Eduardo Carvalho, diretor-comercial da Alog, empresa da área de data center. Após uma série de problemas com peso demais e sono de menos, ele começou a correr. E não parou mais. Aos 41 anos, se tornou maratonista. Todo dia, Carvalho corre cerca de 12 quilômetros e disputa várias provas ao longo do ano. Quando viaja a trabalho, faz o chamado turismo esportivo: corre para conhecer a cidade. “Minha produtividade cresceu”, afirma Carvalho. “Sou muito mais bem-humorado, menos explosivo e mais sereno no trabalho. Para não falar que minha saúde é bem melhor.” Quem também resolveu desafiar as distâncias foi Celso Luchiari, 58 anos, presidente da Transportadora Americana, de Americana (SP). Ele não desligava do trabalho um segundo, nem mesmo quando saía da empresa e ia para casa. “A vida se resumia ao trabalho, dormia em cima dos problemas”, afirma. Após ter uma das artérias do coração comprometida, parou de fumar e começou a andar de bicicleta com um grupo de amigos. Hoje, Luchiari pedala de 200 a 250 quilômetros  por semana. “Quando você começa a se planejar para o seu hobby, como para o trabalho, você acha tempo”, diz. “Minha qualidade de vida melhorou muito.”

Fonte: IstoÉ

sexta-feira, 18 de novembro de 2011

Sistema Lean no desenvolvimento de pessoas


    Sistema Lean no desenvolvimento de pessoas

Este artigo vai mostrar a importância em investir no quadro funcional de uma empresa, o Lean thinking (pensamento enxuto) será utilizado como principal ferramenta a qual dará suporte e ajudara a compreender os benefícios que tal investimento pode trazer para a empresa.

Por Graziel

Introdução

O estudo será desenvolvido em uma grande instituição de ensino superior, localizada na região metropolitana de campinas, fundada em 1941 considerada uma instituição de grande porte.
Conta com 960 professores e 1605 funcionários, tem aproximadamente 19000 alunos distribuídos em seus campi,
Nos dias atuais com a forte concorrência nesse segmento (educacional), a instituição tem que sair do modelo convencional e partir para o modelo enxuto, funcionários e professores precisa estar qualificados e prontos. Para tal o objetivo será a implantação do sistema Lean dentro da instituição, a fim de enxugar estruturas e processos procurando melhorar o desenvolvimento dos funcionários e professores. O sistema Lean tem como proposta a redução de desperdício, custo, valorização do funcionário entre outras. Será desenvolvida também uma matriz de responsabilidade para aumentar o controle dentro da instituição e o um mapeamento de fluxo de valor para a identificação dos processos valiosos e críticos, iniciativas essas do setor de RH.
A universidade é o inicio para o futuro e o investimento para o cliente é muito oneroso para que seja aplicado em uma instituição convencional cujos docentes não sejam altamente qualificados e funcionários despreparados, portanto investir no quadro de funcionários é investir em qualidade, qualidade essa que é sentida na prestação dos serviços oferecidos.
Além de reduzir custos, pois não mantêm um nível elevado de rotatividade dos seus colaboradores, e nem um alto índice de absenteísmo. Desenvolver pessoas é incentivar o crescimento profissional de cada um de maneira que isso reflita num todo dentro da organização.
Estes objetivos estão dirigidos aos recursos humanos da universidade, com o propósito de capacitá-los permanentemente, tanto para as atividades acadêmicas quanto para as ações gerenciais e administrativas.
Para este conjunto de objetivos estão previstas ações de fortalecimento e difusão da identidade, implantação de projetos de qualificação da convivência universitária, melhoria da gestão acadêmica e administrativa com simplificação das estruturas, racionalização dos processos e capacitação de docentes, funcionários e gestores.
Com isso a instituição ira focar seus esforços, priorizando ações vinculadas aos recursos humanos, para alcançar a melhoria das gestões acadêmicas e administrativas com foco em resultados.
II. Mapeamento de fluxo de valor

O ponto critico para iniciar o sistema Lean é identificar corretamente do que vem a ser valor para sua empresa, a definição de valor são diferentes para organizações de culturas diferentes. Para as organizações alemãs, por exemplo, valor é tudo aquilo produzido por seus engenheiros e designers, como maquinas sofisticadas e complexas de alto custo agregado.
Por outro lado, para organizações japonesas valor deve vir do cliente e não da empresa, eles buscam oferecer os produtos que os clientes querem, da forma que querem, na quantidade e qualidade desejada a um preço razoável.
Então com ponto de partida ao Sistema Lean, este conceito tem que ser mudado. As empresas têm que esquecer seus ativos e buscar desenvolver o conceito de valor dentro da organização a partir da ótica do cliente, criando produtos e serviços que atenda suas necessidades. No entanto especificar valor corretamente é a primeira etapa a implantação do Lean, mais a pergunta é: como identificar dentro do meu processo o que tem valor ? a resposta é simples, através do mapeamento do fluxo de valor.
Mapear seu fluxo de processo ajudara na identificação de todas as atividades dentro do seu processo e contribuirá na redução daquelas que não agregam valor ao cliente. [1]
III. Lean Thinking
O que é o "Lean Thinking" – Pensamento Enxuto
" Desenvolvido na Toyota (indústria automobilística) após a Segunda Guerra Mundial, o "Pensamento Enxuto", é uma quebra em relação ao pensamento ocidental tradicional, que envolve conceitos como: separar o "pensar" do "agir", assumir que defeitos são inevitáveis, que organizações devem ser desenhadas com uma hierarquia de comando, e que estoques são um mal necessário para segurar a produção frente às variações de mercado."
Tem como objetivo a redução de perdas, diminuição de custos e melhoria da qualidade, a figura abaixo retrata algumas melhorias geradas pelo Lean dentro de uma industria, e que pode ser implantada em qualquer área e ramo de atividade.
Ganhos médios das melhorias geradas pelo "Lean" na indústria
  • Aumento de Produtividade - 45-75%
  • Diminuição de Custos - 25-55%
  • Capacidade de aumentar o fluxo - 60-90%
  • Diminuição de defeitos - 50-90%
  • Diminuição de Inventário - 60-90%
  • Ganho de espaços - 35-50%

Fonte: Lucas Santos Zambon [2]
Mudanças imposta pelo sistema Lean.
As principais mudanças imposta pelo Lean se refere a dois pontos básicos que são:
Liderança: A implantação do Lean Thinking deve partir de lideres e chefes, para isso eles devem querer realizar.
Cultura: As mudanças são imensas, mais são essas mudanças que sustentam as melhorias trazidas pelo Lean.

Para tais melhorias e mudanças serem alcançados é importante que gestores estejam comprometidos com a implantação do "Lean Thinking" dentro da instituição. [2]
IV. Lean técnico social
O sistema social inclui pessoas e suas atitudes habituais, valores, estilos de comportamento e relacionamento.
O sistema técnicos, inclui maquinas, processos, procedimentos e arranjo físico.
O objetivo do Lean Técnico Social é fazer com que esses dois sistemas possam trabalhar em plena harmonia, exigindo alto trabalho em equipe evitando um ambiente de comando e controle (ação conjunta), pois o trabalho auto dirigido será ineficaz quando a comunicação não requer a cooperação, os sistemas sociais e técnicos devem se integrar e ajudar uns aos outros.
Fonte: Site Americano [3]
E tudo isso funciona para uma finalidade, entregar valor ao cliente! A figura acima mostra como deve ser o equilíbrio de trabalho em nossas organizações. [3]
V. Matriz de responsabilidade
– Como já compraram? Quem aprovou? Quem vai pagar? – A gente ainda não ia conferir o tamanho? – Cadê o Paulo? Como, não foi chamado por quê?
Todos nós já participamos de situações parecidas – o problema é muito comum em qualquer trabalho em grupo. Então vamos direto à solução.
É essencialmente um esclarecimento de quem faz o que. Apresentado em uma forma visual bastante prática, em forma de uma tabela, uma matriz – a Matriz de Responsabilidades.
Uma Matriz de Responsabilidades é tanto mais útil – e necessária – quanto maior a quantidade de atividades e envolvidos.
A matriz de responsabilidade, e muito útil para o planejamento e distribuição de tarefas, o grande destaque dessa ferramenta é a facilidade de leitura, ela permite visualizar todas as etapas de cada item e, em cada coluna, toda a participação de cada um dos envolvidos, alem de uma excelente visão geral do processo. [4]
VI. Retenção de funcionários através do sistema Lean
Mark Graban, escreveu em seu blog algo que lhe chamou a atenção, que certa vez em Toronto viu uma pesquisa que cerca de 80% de profissionais estavam a procura de um novo empregador e que estavam disposto a abandonar o barco dada uma nova oportunidade, e cita o sistema Lean como refugio para esses números.
Esses números nada mais são do que o reflexo da falta de investimento na carreira dos profissionais, fazendo com que o empregado perca a lealdade com o empregador.
Com a implantação do sistema Lean a empresa poderá melhor desenvolver seus funcionários, oferecer treinamentos e com a redução de perdas poderá investir mais nos funcionários aumentando assim a sua lealdade com a empresa. [5]
Meet Kevin von Grabe, presidente de uma empresa de dispositivos médicos, e um dos pioneiros na implantação do sistema Lean, relata que o aspecto mais importante da implantação do sistema é: "Desenvolver uma cultura de resolução de problemas. É uma cultura em que cada membro da equipe acredita que, desafiando o estado atual e da resolução de problemas, amanhã será melhor que hoje." [6]
VII. Desafios com a aplicação do Lean Thinking
Uns dos maiores desafios com a aplicação do sistema Lean, e que em muitas vezes refletem em maus resultados ou não tem um retorno esperado é a mudança de cultura e métodos de gestão envolvidos que a organização terá que passar, onde não são implementado em paralelo com os recursos humanos.
Pois vale lembra que fica difícil sustentar o Lean em uma organização cujo os gestores e lideres são fechados a novas mudanças organizacional, não repassando para a sua equipe o que de fato é pra ser passado, ou seja a simplicidade em desenvolver o Lean vai contra a complicada tarefa de desenvolver a estrutura gerencial, que em muitas vezes já tem um pensamento formado e fechado para novas melhorias. É fundamental ressaltar que é possível a empresa mudar seus genes sem perder sua historia. [7]
Em um site americano o pensamento é o mesmo, gestores e lideres também são responsáveis para que o sucesso da implantação Lean seja alcançado, e vêem como desafio fazer com que os representantes dos trabalhadores (gestores e lideres) mobilize suas equipes a desenvolver a redução de desperdícios (tempo, dinheiro) [8]
Outro grande desafio na aplicação do Lean é ter que tratar as pessoas com respeito, é de costume dize que as pessoas são os ativos mais importantes para a empresa, mais os funcionários são tratados dessa forma? Na maioria das vezes os funcionários são tratados como uma simples ferramenta com um único objetivo "LUCRO".
O pensamento Lean vai contra esse conceito, uma vez que possibilita a empresa estabelecer parcerias de confiança entre equipes executando suas funções, permitindo aos funcionários a liberdade de descobrir novas maneiras de alcançar resultados mais rápidos, melhor e mais baratos, levando-o para um nível superior de desempenho. [9]
IV. Conclusão
Uma instituição enxuta nos dias de hoje onde a forte concorrência é eminente, dará sustentabilidade por muitos anos dentro do mercado.
O sistema Lean abrange tudo aquilo que é necessário nos dias atuais que são: redução de custo, aumento na produtividade, diminuição de defeitos e etc, alem de estabelecer parcerias de confianças com os funcionários permitindo que os mesmos executem suas funções de forma mais rápida e barata, dando lhes a liberdade de descobrir novas maneiras de alcançar resultados, em um ambiente agradável e harmonioso.
Portanto o sistema Lean (enxuto) virou uma questão de sobrevivência dentro de qualquer instituição de diversos ramos e deve ser aplicado o quanto antes.
Referências
[1] FERNANDES, Adriano Luna: Lean Thinking Eliminado os Desperdícios e Criando Valor, disponível em:
http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/lean-thinking-eliminando-os-desperdicios-e-criando-valor/20379/ , acesso: 12, out. 2011
[2] SANTOS, Lucas Zambom: Metodologia para Melhoria de Qualidade Lean Thinkiing, disponível em: http://www.medicinanet.com.br/conteudos/gerenciamento/1789/metodologias_para_melhoria_de_qualidade_%E2%80%93_lean_thinking.htm, acesso: 12, out. 2011
[3] BLOG americano, O que é um sistema sócio-técnico?
disponível em :
http://translate.google.com/translate?hl=pt-BR&langpair=en%7Cpt&u=http://www.strategosinc.com/socio-technical.htm, acesso em 9, out. 2011
[4] ATALLA, Charbel Antonio: Matriz de Responsabilidades – o que é ?, como fazer ? e usar ? disponível em:
http://operandobien.blogspot.com/2007/05/matriz-de-responsabilidades-base-do.html ,acesso em: 1, out. 2011
[5] GRABAN, Mark: Retenção de funcionários através do respeito e Desenvolvimento, disponível em:
http://translate.google.com.br/translate?hl=pt-BR&langpair=en|pt&u=http://www.leanblog.org/2010/04/retaining-employees-through-respect-and-training/ , acesso em: 1, out. 2011
[6] KEVIN, Meet Von Grabe, Entrevista blog americano,
disponível em:
http://translate.google.com.br/translate?hl=pt-BR&langpair=en|pt&u=http://www.evolvingexcellence.com/blog/5-questions/
acesso em: 29, set. 2011
[7] JUBERT, Pascal: Implementar o Lean na sua empresa Mas é muito simples ..... não, disponivel em:
http://translate.google.com/translate?hl=pt-BR&langpair=fr|pt&u=http://www.al-consulting.com/fr/organisation-humaine/lean-management.html ,acesso: 29, set. 2011-10-13
[8] Dezaniaux, Isabela. RATE, Cecile. Catherine Anne: O conceito de gestão lean, disponível em:
http://translate.google.com/translate?hl=pt-BR&langpair=fr|pt&u=http://www.svp.com/article/le-lean-management-s-invite-chez-les-drh-100000968 , acesso em: 2, out. 2011
[9] NICKERSON, Chuck: Dicas sobre o uso lean para reduzir a variação em pessoas e processos, disponível em:
http://translate.google.com.br/translate?hl=pt-BR&langpair=en|pt&u=http://www.reliableplant.com/Read/21291/tips-on-using-lean-to-reduce-variation-in-people-processes , acesso em: 2, out. 2011
 

sábado, 22 de outubro de 2011

ENGENHARIA: ESTIMATIVA OU CHUTE?


ENGENHARIA: ESTIMATIVA OU CHUTE?

Por Deoclides Queiroz
Em vários momentos da nossa vida profissional somos solicitados para avaliações em obras de engenharia.
São parentes que pedem para um puxadinho dos fundos, outros que aparecem com recortes de revistas de decoração e querem saber quanto vai custar colocar todos os recortes num terreno de 10 x 10m. Ou às vezes, o cliente que quer saber de “custos estimados“ para uma alternativa de projeto.
Os americanos chamam de “rule of thumb”, os suecos de “tummregel” e os argentinos de “regla del pulgar” às tentativas de uma aferição baseada na experiência do avaliador, sem ter contudo uma base cientifica ou instrumento de precisão. Esta expressão tem sua origem no uso, pelos antigos carpinteiros, do dedo polegar como unidade de medida de seus serviços.  
Indiretamente reflete a imprecisão ou a incerteza das medidas. Quanto mais se aproxima o polegar do objeto, mais precisão se obtém da medida. O balançar do polegar com o braço esticado a frente significa que uma estimativa está sendo produzida pelo sinalizador com uma precisão exata do “mais ou menos”. 
No Brasil, a expressão muda para o uso da palavra CHUTE. Como típico do brasileiro, a expressão foi buscada no futebol e representa uma tentativa de se acertar um alvo, uma meta ou um gol. A precisão da estimativa está na qualidade do avaliador no atingimento de sua meta.
Alguns colegas engenheiros definem a palavra CHUTE como um agrupamento de letras iniciais de ciências que se fundem para determinar a real acepção da expressão.
Assim, o vocábulo CHUTE representaria um Cálculo Heurístico UniversalTeórico Estatístico. Ou seja, um cálculo que se utiliza da Heurística - ciência baseada em experimentos anteriores; um cálculo que é Universal porque é de uso comum no Universo da Engenharia; é Teórico por que não é embasada em cálculos matemáticos ou fundamentos científicos e é Estatístico porque embute graus de certeza na predição.
O grau de certeza da precisão da estimativa tem sido exaustivamente discutido no âmbito da Engenharia e variado segundo o ponto de vista do avaliador. O ICEC, International Cost Engineering Concil, define margens de erro ou graus de variação de orçamentos baseadas em dados disponíveis, de acordo com a tabela abaixo:
Estudo de Viabilidade econômica
+/- 25% a 30%
Orçamentos com o Projeto Básico
+/- 10% a 15%
Orçamentos com o Projeto Executivo
+/- 5% a 10%

São valores reconhecidos internacionalmente que podem ocorrer em função das informações existentes no instante da avaliação.
Estudos de viabilidade econômica são elaborados a partir de um anteprojeto, com alternativas indefinidas e especificações genéricas. O grau de precisão é elevado face à incerteza dos dados disponíveis. Nesta etapa se define a viabilidade técnica e econômica do projeto.
Na etapa seguinte, de Projeto Básico, se elegem as alternativas técnicas e econômicas mais viáveis e são fornecidos os elementos necessários e suficientes para caracterizar as obras e/ou serviços e que possibilitem a determinação, do custo do projeto e definição de métodos e prazos de execução e com o nível de precisão adequado ao proprietário do empreendimento. Esta etapa consolida o escopo dos serviços.
Com o Projeto Executivo disponível, o grau de assertividade aumenta e a incerteza da precisão do orçamento regride. Nesta etapa, são contemplados os levantamentos topográficos, os ensaios e sondagens de verificações das condições locais do projeto, os detalhes construtivos, as especificações complementares e com estes elementos se reduzem as indefinições e incertezas que impactam os orçamentos.
Assim como os carpinteiros da Antiguidade que aproximavam o polegar do objeto trabalhado para ter precisão em suas medidas, é fundamental que os engenheiros tenham a responsabilidade de aprofundar-se nos detalhes de um projeto de modo a ter um maior grau de certeza em suas estimativas.
CHUTE...  somente para futebolistas. 

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P.S. quem não se utiliza de estimativas então use o CHUTE mesmo...calculo hipotetico universal dos termos estimados

quinta-feira, 29 de setembro de 2011

Comunidade Brasileira de Seis Sigma

Caros colegas,

Posto aqui o link da  Qualidade Brasil onde apresento a Comunidade Brasileira de Seis Sigma que hoje se encontra no linkiedin e no yahoo..


sexta-feira, 23 de setembro de 2011

ISO publishes Six Sigma performance-improvement methodology


2011-09-14

Six SigmaSix Sigma (1) a data-driven method for improving business and quality performance, has been published as a two-part ISO standard.
Six Sigma was originally developed by Motorola in 1986 to ameliorate manufacturing processes with the goal of 99.99966% (2) of products free of defects (i.e., 3.4 errors per million). Today, the methodology is applied in many sectors of activity by organizations large and small for all types of process and services to:
  • Drive process improvement and make statistically based decisions
  • Measure business results with a level of reliance
  • Prepare for uncertainty
  • Combine high returns and benefits in the short, medium and long-term
  • Remove waste, defects and errors.
“Six Sigma can be used to effectively address serious chronic business issues,” says Dr. Michèle Boulanger, President of JISC-Statistics and co-chair of the subcommittee that developed the standard, “Organizations can deploy Six Sigma projects to increase customer satisfaction and become more competitive.”
“Although Six Sigma has existed for some time, bringing its best practice together under an ISO standard helps solidify and consolidate the methodology. The ISO brand is respected and recognized worldwide, and thus provides an added layer of confidence. Moreover, publication of Six Sigma methodology in an ISO standard will boost international uptake of the methodology in a coherent form, reduce fragmentation, and provide users with harmonized best practice,” concluded Dr. Boulanger.
Six Sigma projects follow a defined sequence of steps with quantified goals and financial targets (cost reduction and/or profit increase), and rely on statistical tools to deal with uncertainty. Implementation involves the establishment of an infrastructure with specific roles and responsibilities (e.g. black or green belts). The new standard,ISO 13053:2011, Quantitative methods in process improvement – Six Sigma, deals exclusively with the application of Six Sigma to ameliorate existing processes and is published in the following two parts:
  • Part 1: DMAIC methodologydescribes the five-phased methodology DMAIC (Define, Measure, Analyse, Improve and Control), and recommends best practice, including on the roles, expertise and training of personnel involved in such projects.
  • Part 2: Tools and techniques, describes tools and techniques, illustrated by factsheets, to be used at each phase of the DMAIC approach.
Both documents can be applied to all sectors and organizations.
ISO 13053 Part 1 and Part 2 were compiled by technical committee ISO/TC 69,Applications of statistical methods, subcommittee SC 7, Application of statistical and related techniques for the implementation of Six Sigma.
ISO 13053-1:2011, Quantitative methods in process improvement – Six Sigma – Part 1: DMAIC methodology, and ISO 13053-2:2011, Quantitative methods in process improvement – Six Sigma – Part 2: Tools and techniques, is available from ISO national member institutes (see the complete list with contact details). It may also be obtained directly from the ISO Central Secretariat, price 124 and 150 Swiss francs respectively through the ISO Store or by contacting the Marketing, Communication & Information department (see right-hand column).

http://www.iso.org/iso/pressrelease.htm?refid=Ref1461
More information: 

(1)  Six Sigma is a trademark of Motorola, Inc.
(2)  In statistics, this figure corresponds to  plus or minus six standard deviations from a shifted target.

quarta-feira, 14 de setembro de 2011

Nelson Rosamilha: Melhoria Contínua e a Tecnologia da Informação – A...

Nelson Rosamilha: Melhoria Contínua e a Tecnologia da Informação – A...: Como a tecnologia de informação pode suportar a melhoria contínua? Esta é uma questão muito comum em qualquer ambiente de trabalho. Prefi...

Melhoria Contínua e a Tecnologia da Informação – Amigos ou Inimigos?


Como a tecnologia de informação pode suportar a melhoria contínua?  Esta é uma questão muito comum em qualquer ambiente de trabalho. Prefiro começar, no entanto, à luz dos princípios Lean,  por quais são os principais desencontros entre os profissionais de TI e os profissionais da lean na busca de melhoria contínua das operações de manufatura.
O ambiente de TI é muito particular, específico e fechado. O que TI pode considerar como bom desempenho e boas práticas podem não estar alinhado com os conceitos dos Lean. Se muitas vezes a própria manufatura tem dificuldades para entender e aplicar os conceitos Lean, que dirá quando alguém de TI faz parte de uma equipe com estes objetivos?
Segue então alguns desvios de alinhamento entre TI e Lean, considerando um ambiente de manufatura:
  • Acreditar que um novo software pode ser a solução para tudo: Problemas reais precisam de soluções reais.  Sofwares podem até ser parte da solução, mas dificilmente são a solução em si. Nenhum software elimina  um bom gemba walk ainda.
  • Nem sempre quanto mais rápido melhor:  Pelo conceito do Takt, não se deve prover informações demais ou muito antecipadas ao “sistema”, sob risco de trabalhar com informações erradas ou da necessidade de retrabalho. Sistemas superdimensionados podem ser caros demais.
  • Acreditar que o mundo real é altamente previsível: No mundo de TI, tudo sempre funciona. As previsões são sempre acuradas, os preditores de demanda são sempre ótimos, estoques não desviam. Fluxo Contínuo e Sistemas Puxados garantem a agilidade necessária para a fábrica reponder prontamente ao sempre “nervoso” comportamento do mercado, não previstos nos modelos matemáticos.
  • Adorar o Tecnicismo ou a “solução da moda”:  A mitificação do software como ator principal é um grande equívoco. Acreditar que as versões superiores são inevitavelmente melhores é no mínimo ingenuidade. Mudanças cosméticas não são interessantes no mundo da manufatura.
  • Acesso à Informação não é Gestão Visual: Exibir informações em monitores, datashows e outras interfaces similares, em geral, não são formas de gestão visual. O nível de transparência, rapidez, simplicidade e de envolvimento de todos os níveis operacionais para realmente ter uma gestão visual não pode ser obtido somente através de formas convencionais de “mostrar dados”.
  • Baixa flexibilidade dos sistemas de TI:  Quando uma mudança nos sistemas de informação é realmente necessária e relevante, poucas vezes existe disposição em mudar. As soluções, em vez de simples, tendem a virar um elefante branco que ninguém que mover adiante. Quase zerokaizens e alguns raros kaikakus.
Em resumo, perguntas simples sobre os benefícios para a manufatura devem ser feitas a qualquer sistema de informação para a manufatura:
Como o novo software adiciona valor para o cliente? Como teremos menos desperdícios? Como poderemos ser mais produtivos? Como isto ajuda a compreender melhor os nossos problemas? Como nossos clientes perceberão estas melhorias? Como ele nos ajudará a manter ou ampliar nossa posição de mercado? Propicia-se agilidade com um mínimo de burocracia?
Poucos sofwares desenvolvidos para a manufatura resistem a estas simples questões.
 Em resumo, cabe ao profisional de Lean a inevitável responsabilidade de orientar o suporte de TI para obter os reais benefícios da tecnlogia de informação na manufatura. De qualquer forma, acredito fortemente na existência de muitos benefícios e casos de sucesso quando estes desvios estão solucionados, mas esta discussão fica para outra oportunidade.

Definitivamente, amigos.

FAbio Obrigado !!

A prática da qualidade em gestão de projetos - uma abordagem reflexiva

Entregar produtos e serviços de qualidade é hoje um dos maiores desafios de um gerentes de projetos, se você se colocar na posição de cons...